咋让年底的考评融入明年的规划……

你是不是有这样的困惑？

年年绩效考核，年年更多的精力花费在了调薪的方案与不同层面的人沟通，调薪后的各种情绪安抚甚至是涨薪后要求离职的处理上……

而与公司的第2年工作目标和规划结合上，

总经理决心大、信心大，但底下人员更多的是观望等待

甚至是在目标上讨价还价

他们看到的更多的是要求的不切实际和执行的困难，甚至是工作压榨的一种借口

产生上述困惑的原因是，对目标和规划的意义、方向没有在高层间有更多地探讨，也没有用不同层级能理解的语言公开透明地传达，更没有对现有人员现状与企业当下的发展现状和接下来的挑战结合进行评价，在什么情况下谁有可能会在目标和规划上支持，谁有可能观望，谁有可能成为阻碍……因此每人从自身利益解读，猜测、担心使得目标无法形成共识，更难有执行的基础，

因此，年底的绩效考核使2018规划有更大共识和更好执行的基础，至少对骨干至少是班子成员和部门经理增加“人事评价”环节：整体状态与企业当下的发展现状和接下来的挑战结合进行评价

不同的企业状态在人事评价侧重点会不一样，以下是我负责的案例总结，大家可以参考借鉴

 企业1

企业特征：56年国企=内部关系盘根错节

决定了评价的侧重点：怎样启发人=尝试用新的方法去工作

必须包容的：班子成员中年纪比较大的管理者的面子和影响力

需要突出的：对企业有深厚情感的，同时有较好工作习惯者的作用

  企业2

企业特征：百年老店+国际化企业

决定了评价的侧重点：预见与包容

必须包容的：诸多流程在不断的变化中

需要突出的：大多数人的创造欲

  企业3

企业特征：央企2级单位

决定了评价的侧重点：怎样看自己在企业发展中的贡献

必须包容的：凭借集团的扶植快速发展下，上上下下都有些“定位错误”

需要突出的：多年与企业一起成长的一群人的责任感

  企业4

企业特征：垄断行业（决策者特别愿意谈哲学）

决定了评价的侧重点：巧干的多重含义在日常工作中的具体表现

必须包容的：几乎没有什么危机感和创造欲

需要突出的：成为上级在不同问题面前的有力支撑

  企业5

 企业特征：30多年的医药行业国企，上市企业

决定了评价的侧重点：在企业并购、重组……等大背景下怎样选人、用人

必须包容的：本部的大爷心理+外省市分公司的市场压力，两者间的不协调

 需要突出的：引导更多的人“在大背景下积极调整自己”（至少是调整心态）

  企业6

 企业特征：刚刚上市的民营企业

决定了评价的侧重点：共同奋斗过来的不同层面的人的“新角色”

必须包容的：空降兵与土八路之间在日常工作中的各种各样的冲突

需要突出的：引导更多的人“发现更多、更大的机会”（将老板的想法翻译成好）

  企业7

企业特征：相对年轻的国际企业

决定了评价的侧重点：怎样在公司的架构和流程上做出更大的贡献

必须包容的：队伍还没有磨合好

需要突出的：非常有想法的一群年轻人

 企业8

企业特征：刚刚完成整合的大型钢铁企业

决定了评价的侧重点：国企的惰性和越来越激烈的市场压力下，怎样适应并贡献于新模式

必须包容的：多数人不怎么客观的评价（都似乎在有“气”的状态下工作）

需要突出的：在“读懂决策层的立场和决心”的基础上，为中青年创造更大机会