績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。
讀音
績(jī)效
解釋
績(jī)效：成績(jī)；成效。
近義詞
成就
反義詞
敗績(jī)、過失
舉例
經(jīng)營(yíng)績(jī)效,破案績(jī)效,管理績(jī)效,個(gè)人績(jī)效,組織績(jī)效。
編輯本段管理學(xué)說
學(xué)科定義
績(jī)效是組織中個(gè)人(群體)特定時(shí)間內(nèi)的可描述的工作行為和可測(cè)量的工作結(jié)果，以及組
華恒智信—目標(biāo)績(jī)效管理體系的四個(gè)階段
織結(jié)合個(gè)人(群體)在過去工作中的素質(zhì)和能力，指導(dǎo)其改進(jìn)完善，從而預(yù)計(jì)該人(群體)在未來特定時(shí)間內(nèi)所能取得的工作成效的總和。
詳細(xì)解釋
績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。
從字面意思分析，績(jī)效是績(jī)與效的組合。
績(jī)就是業(yè)績(jī)，體現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)，又包括兩部分：目標(biāo)管理(MBO)和職責(zé)要求。企業(yè)要有企業(yè)的目
績(jī)效和薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系
標(biāo)，個(gè)人要有個(gè)人的目標(biāo)要求，目標(biāo)管理能保證企業(yè)向著希望的方向前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或者超額完成目標(biāo)可以給予獎(jiǎng)勵(lì)，比如獎(jiǎng)金、提成、效益工資等；職責(zé)要求就是對(duì)員工日常工作的要求，比如業(yè)務(wù)員除了完成銷售目標(biāo)外，還要做新客戶開發(fā)、市場(chǎng)分析報(bào)告等工作，對(duì)這些職責(zé)工作也有要求，這個(gè)要求的體現(xiàn)形式就是工資。
效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目標(biāo)。效又包括紀(jì)律和品行兩方面，紀(jì)律包括企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等，紀(jì)律嚴(yán)明的員工可以得到榮譽(yù)和肯定，比如表彰、發(fā)獎(jiǎng)狀/獎(jiǎng)杯等；品行指?jìng)€(gè)人的行為，“小用看業(yè)績(jī)，大用看品行”，只有業(yè)績(jī)突出且品行優(yōu)秀的人員才能夠得到晉升和重用。
來源及含義
績(jī)效，單純從語言學(xué)的角度來看，績(jī)效包含有成績(jī)和效益的意思。用在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)方面，是指社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的結(jié)果和成效；用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比；用在公共部門中來衡量政府活動(dòng)的效果，則是一個(gè)包含多元目標(biāo)在內(nèi)的概念。
績(jī)效是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。由此衍生出了績(jī)效管理的概念
所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、
績(jī)效
效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。
管理對(duì)象
績(jī)效管理是所有人力資源管理和企業(yè)管理中最難做到的，它在實(shí)際操作過程中很復(fù)雜。績(jī)效管理的對(duì)象是人，人和機(jī)器最大的區(qū)別是，人有思想、有情緒，會(huì)產(chǎn)生業(yè)績(jī)的波動(dòng)。所以，對(duì)人的投資有兩大特征，第一風(fēng)險(xiǎn)大，第二收益高。
正因?yàn)榭?jī)效管理的對(duì)象特征，在2006年世界經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)的評(píng)估，績(jī)效管理被列為最難的管理難題。
作用
1.達(dá)成目標(biāo)
績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
2.挖掘問題
績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。
3.分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資。績(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。
4.促進(jìn)成長(zhǎng)
績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。
編輯本段考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分類
績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：
1、按評(píng)價(jià)的手段分，可把評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。
1）定量標(biāo)準(zhǔn)，就是用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。
2）定性標(biāo)準(zhǔn)，就是用評(píng)語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對(duì)員工性格的描述。
2、按評(píng)價(jià)的尺度分，可將評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。
1）類別標(biāo)準(zhǔn)，是用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它實(shí)質(zhì)上同定性標(biāo)準(zhǔn)中的數(shù)字符號(hào)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。
2）等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，是用等級(jí)尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。
3）等距標(biāo)準(zhǔn)，是用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不同的是，用等距標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的分?jǐn)?shù)不能相加。
4）比值標(biāo)準(zhǔn)，是用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對(duì)象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。
5）隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，是用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)基本上適用于所有評(píng)價(jià)內(nèi)容，能回答經(jīng)典標(biāo)度無法解決的問題。因而被廣泛使用。
3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分類，可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。
1）靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)等五種形式。
A、分段式標(biāo)準(zhǔn)，是將每個(gè)要素（評(píng)價(jià)因子）分為若干個(gè)等級(jí)，然后將指派給各個(gè)要素的分?jǐn)?shù)己賦予權(quán)重）分為相應(yīng)的等級(jí)，再將每個(gè)等級(jí)的分值分成若干個(gè)小檔（幅度）。
B、評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)，是運(yùn)用文字描述每個(gè)要素的不同等級(jí)。這是運(yùn)用最廣泛的一種。
C、量表式標(biāo)準(zhǔn)，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級(jí)，在評(píng)價(jià)了每個(gè)要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。
D、對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)，就是將各個(gè)要素的最好的一端與最差的一端作為兩級(jí)，中間分為若干個(gè)等級(jí)。
E、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，就是以隸屬函數(shù)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它一般通過相當(dāng)于某一等級(jí)的“多大程度”來評(píng)定。
2）動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要有：行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情景評(píng)價(jià)和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。
A、行為特征標(biāo)準(zhǔn)，就是通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。
B、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)，是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理是一種以績(jī)效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點(diǎn)的評(píng)價(jià)方法，目標(biāo)管理評(píng)價(jià)準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。
C、情景評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計(jì)問卷調(diào)查表，由下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。
D、工作模擬標(biāo)準(zhǔn)，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測(cè)試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較，從中作出評(píng)定。
4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類，分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和和客觀標(biāo)準(zhǔn)。
1）絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，就是建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)列入評(píng)估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估重點(diǎn)，在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。
2）相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，就是將員工間的績(jī)效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評(píng)定個(gè)人工作的好壞，將被評(píng)估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u(píng)估者歸人先前決定的等級(jí)內(nèi)，再加以排名。
3）客觀標(biāo)準(zhǔn)，就是評(píng)估者在判斷員工所具有的特質(zhì)，以及其執(zhí)行工作的績(jī)效時(shí)，對(duì)每項(xiàng)特質(zhì)或績(jī)效表現(xiàn)，在評(píng)定量表上每一點(diǎn)的相對(duì)基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評(píng)估者作評(píng)價(jià)。
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編輯本段考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)特征
一般而言，一項(xiàng)有效的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)必須具有下列八項(xiàng)特征。
1、標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者
績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)工作本身來建立的，而不管誰在做這項(xiàng)工作。而每項(xiàng)工作的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該就只有一套，而非針對(duì)每個(gè)工作的人各訂一套。
績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)不同。目標(biāo)應(yīng)該是為個(gè)人而不是為工作而訂。目標(biāo)的典型特征是必須具有挑戰(zhàn)性。因此，一位主管雖領(lǐng)導(dǎo)指揮很多人從事相同的某項(xiàng)工作，他應(yīng)該只訂出一套工作標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)每位部屬卻可能設(shè)定不同的目標(biāo)，這些目標(biāo)則依個(gè)人之經(jīng)驗(yàn)。技術(shù)、過去的表現(xiàn)而有不同。
2、標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的
績(jī)效評(píng)估的項(xiàng)目是在部門或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi)，而且是通過部門或個(gè)人的努力可以達(dá)成的。
3、標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的
績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)主管及員工而言，都應(yīng)該是清楚明了的，如果員工對(duì)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)概念不清，則事先不能確定努力方向；如果主管不清楚績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，則無從衡量員工表現(xiàn)之優(yōu)劣。
4、標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制訂的
主管與員工都應(yīng)同意該標(biāo)準(zhǔn)確屬公平合理，這在激勵(lì)員工時(shí)非常重要。員工認(rèn)為這是自己參與制訂的標(biāo)準(zhǔn)，自己有責(zé)任遵循該標(biāo)準(zhǔn)工作，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)而受相應(yīng)的懲戒時(shí)也不會(huì)有諸多抱怨。
5、標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量
績(jī)效評(píng)估的項(xiàng)目最好能用數(shù)據(jù)表示，一般屬于現(xiàn)象或態(tài)度的部分，因?yàn)槌橄蠖粔蚓唧w，就無法客觀衡量比較。有句管理名言說：“凡是無法衡量的，就無法控制?！?/p>
6、標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間的限制
績(jī)效評(píng)估資料必須定期迅速而且方便取得，否則某些評(píng)估將失去時(shí)效性，而沒有多大的價(jià)值了。
7、標(biāo)準(zhǔn)必須有意義
績(jī)效評(píng)估項(xiàng)目是配合企業(yè)的目標(biāo)來制訂的，所采用的資料也應(yīng)該是一般例行工作中可以取得的，而不應(yīng)該是特別準(zhǔn)備的。
8、標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的
因?yàn)榭?jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)須經(jīng)同意并且可行，有必要時(shí)就應(yīng)定期評(píng)估并予以改變。也就是說，績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可以因新方法之引進(jìn)，或因新設(shè)備之添置，或因其他工作要素有了變化而變動(dòng)。
績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系具有完整性、協(xié)調(diào)性和比例性三個(gè)特征：
所謂完整性，就是各種標(biāo)準(zhǔn)相互補(bǔ)充，揚(yáng)長(zhǎng)避短，共同構(gòu)成一個(gè)完整的整體，完整性反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的配套性特征。
所謂協(xié)調(diào)性，是指各種標(biāo)準(zhǔn)之間在相關(guān)的質(zhì)的規(guī)定方面的銜接，相互一致協(xié)調(diào)發(fā)展，它反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一性與和諧性。協(xié)調(diào)性有兩種形式：一種是相關(guān)性的協(xié)調(diào)，例如，定性標(biāo)準(zhǔn)、同類別尺度標(biāo)準(zhǔn)就是同一種類型具有一致性。另一種是延伸性的協(xié)調(diào)。
所謂比例性，是指各種標(biāo)準(zhǔn)之間存在一定的數(shù)量比例關(guān)系，它反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一性和配比性。
特點(diǎn)
它具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性。
多因性是指員工的績(jī)效高低受多方面因素影響，主要有四方面：技能（技能是指?jìng)€(gè)人的天賦、智力、教績(jī)效
育水平等個(gè)人特點(diǎn)）、激勵(lì)（員工工作的積極性，員工的需要結(jié)構(gòu)、感知、價(jià)值觀等）、機(jī)會(huì)（承擔(dān)某種工作任務(wù)的機(jī)會(huì)）、環(huán)境（工作環(huán)境，包括文化環(huán)境、客觀環(huán)境等）。
多維性是指需要從多個(gè)不同的方面和維度對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)分析。不僅考慮工作行為還要考慮工作結(jié)果，如在實(shí)際中我們不僅要考慮員工完成產(chǎn)量指標(biāo)的完成情況，還有考慮其出勤、服從合作態(tài)度、與其他崗位的溝通協(xié)調(diào)等等方面，綜合性地得到最終評(píng)價(jià)。
動(dòng)態(tài)性：績(jī)效是多因性的，并且這些因素處于不斷變化中，因此績(jī)效也會(huì)不斷發(fā)生變化。這涉及到績(jī)效考評(píng)的時(shí)效性問題。
編輯本段考慮因素
影響因素
影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。
員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織
績(jī)效的影響因素
和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。
在影響績(jī)效的四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，人的主動(dòng)性積極性提高了，組織和員工會(huì)盡力爭(zhēng)取內(nèi)部資源的支持，同時(shí)組織和員工技能水平將會(huì)逐漸得到提高。因此績(jī)效管理就是通過適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，激發(fā)組織和員工爭(zhēng)取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效。
關(guān)鍵因素
主要有以下五個(gè)方面：
①工作者本身的態(tài)度、工作技能、掌握的知識(shí)、IQ、EQ等等；
企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)
②工作本身的目標(biāo)、計(jì)劃、資源需求、過程控制等；
③包括流程、協(xié)調(diào)、組織在內(nèi)的工作方法；
④工作環(huán)境，包括文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境；
⑤管理機(jī)制，包括計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵(lì)、反饋等。
其中每一個(gè)具體因素和細(xì)節(jié)都可能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生很大的影響?？刂屏诉@些因素就等于也同時(shí)控制了績(jī)效。管理者的管理目標(biāo)實(shí)質(zhì)上也就是這些影響績(jī)效的因素。
績(jī)效評(píng)估的是結(jié)果的好壞，績(jī)效管理需要探求產(chǎn)生結(jié)果的原因，逆向追蹤績(jī)效因素。根據(jù)對(duì)結(jié)果的影響作用，不同的因素有不同的影響力。當(dāng)其它因素都很穩(wěn)定時(shí)，管理者需要關(guān)注于某一個(gè)特定的因素，因?yàn)檫@個(gè)因素的變化會(huì)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生直接的重大影響。哪些因素容易變化，對(duì)績(jī)效的影響作用大，管理者就需要關(guān)注和考核哪些因素。
但要注意的是，過分注重績(jī)效會(huì)使員工也只關(guān)注績(jī)效而不關(guān)注其他東西，這樣的壞處是短期內(nèi)公司會(huì)得到大利益但不利于可持續(xù)發(fā)展，要有大教堂思維的人才能做成大事。
加薪步驟
步驟一：確定績(jī)效加薪的預(yù)算。假設(shè)公司對(duì)加薪的預(yù)算率為8%，公司發(fā)放的基本總薪資是2000萬，則
企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)
8%的加薪預(yù)算是160萬。
步驟二：匯總員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果，統(tǒng)計(jì)員工分布在各績(jī)效等級(jí)中的百分比例。假設(shè)績(jī)效等級(jí)比例為：優(yōu)秀50%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。
步驟三：根據(jù)公司的實(shí)際情況統(tǒng)計(jì)員工薪資對(duì)比率取值范圍的百分比。假設(shè)上分位百分比為15%，高分位百分比為40%，中分位百分比為25%，下分位百分比為20%.（薪資對(duì)比率低于25%的為下分位，薪資對(duì)比率在26%50%范圍內(nèi)的為中分位，薪資對(duì)比率在51%75%范圍的為高分位，薪資對(duì)比率超過76%的為上分位）
步驟四：將員工績(jī)效等級(jí)的分布比例乘以員工薪資對(duì)比率的分布比例，確定績(jī)效矩陣圖中每個(gè)單元格的員工百分比，形成績(jī)效矩陣圖1.所有紅色單元格的百分?jǐn)?shù)相加的總和等于100%.（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績(jī)效等級(jí)為A并且薪資對(duì)比率處于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）
步驟五：假設(shè)績(jī)效矩陣圖中每個(gè)單元格中的員工基本薪資增長(zhǎng)圖表所示，即處于C1方格中績(jī)效評(píng)估等級(jí)為C等且薪資對(duì)比率為上分位的員工績(jī)效加薪為1X；處于C2方格中的員工績(jī)效加薪為1.2X；處于C3方格中的員工績(jī)效加薪為1.4X；處于C4方格中的員工績(jī)效加薪為1.6X；其余績(jī)效等級(jí)為B等、A等如圖表4所示，績(jī)效等級(jí)為D的不予績(jī)效加薪。
步驟六：將圖表中（紅色）各單元格中的員工分布比例乘以圖表4中（紅色）各單元格中績(jī)效加薪的百分比，形成績(jī)效矩陣圖。
步驟七：將圖表中所有單元格中數(shù)字相加和為8%，8%即公司績(jī)效加薪的預(yù)算，計(jì)算得出X的值，再用X的值來計(jì)算不同績(jī)效等級(jí)員工的基本薪資調(diào)整的百分比。
步驟八：根據(jù)預(yù)算情況，對(duì)績(jī)效矩陣圖中每個(gè)單元表格中加薪比例分別運(yùn)用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進(jìn)行微調(diào)，直到各部門的績(jī)效加薪總和與預(yù)算加薪總額一致為止。
由于績(jī)效加薪是永久性的增加，如果每年都實(shí)施績(jī)效加薪，這樣會(huì)不斷增加企業(yè)的薪酬成本。于是很多企業(yè)選擇了一次性績(jī)效獎(jiǎng)金的方式。一次性績(jī)效獎(jiǎng)金不僅可以避免企業(yè)薪酬成本的不斷增長(zhǎng)，而且還可以有效地解決薪資對(duì)比率處于上分位的那部分員工的薪酬不斷上漲的問題，從而避免突破薪酬結(jié)構(gòu)范圍。實(shí)踐中，很多企業(yè)都采取績(jī)效加薪和一次性績(jī)效獎(jiǎng)金交替使用。對(duì)于處在初創(chuàng)期、快速成長(zhǎng)期的企業(yè)較多采用績(jī)效加薪的方式；而對(duì)于處在平穩(wěn)期、衰退期的企業(yè)則更多地采用一次性績(jī)效獎(jiǎng)金的方式；當(dāng)企業(yè)處在成熟期的時(shí)候，就是交替使用的最佳時(shí)機(jī)。
平衡
企業(yè)在推行績(jī)效管理的時(shí)候，是不是只要人人都有所提升，企業(yè)的績(jī)效就一定會(huì)提升，個(gè)人績(jī)效的組合是不是就能夠構(gòu)成企業(yè)績(jī)效呢。實(shí)際上，很多企業(yè)在績(jī)效管理過程中產(chǎn)生了這樣的困惑“每個(gè)員工的績(jī)效都不錯(cuò)，但企業(yè)的績(jī)效卻沒有提升甚至是下降了”。這個(gè)問題是績(jī)效管理中的核心問題之一，“團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間的差異”。
績(jī)效管理建立在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，通過目標(biāo)的層層分解轉(zhuǎn)化，各部門和員工都承擔(dān)著組織目標(biāo)的一部分。從理論上講，各部門、員工績(jī)效的總和就構(gòu)成企業(yè)績(jī)效，員工個(gè)人的績(jī)效最優(yōu)，就應(yīng)該會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，保證組織績(jī)效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實(shí)踐中很多時(shí)候卻并不是這樣，是什么原因造成了個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的失衡？
(一)績(jī)效失衡原因
過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確性
當(dāng)企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確習(xí)慣，尤其是強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人目標(biāo)的明確性時(shí)，往往會(huì)促使員工尋求狹窄的目標(biāo)，鼓勵(lì)員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績(jī)效。
為了目標(biāo)明確，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，我們經(jīng)常要求指標(biāo)的量化，如客服人員接聽客服電話的工作，為了做到量化，要求“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項(xiàng)，缺一項(xiàng)扣3分”。指標(biāo)倒是量化了，我們卻無法準(zhǔn)確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶多少實(shí)際問題，對(duì)客戶的忠誠(chéng)度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當(dāng)中，客服人員都是嚴(yán)格按照量化的指標(biāo)去做的，到年終的時(shí)候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過程當(dāng)中，也可能是，客服人員對(duì)客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶對(duì)公司產(chǎn)生不好的印象，而導(dǎo)致客戶流失。
過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的規(guī)劃性
企業(yè)在績(jī)效計(jì)劃制定時(shí)總是希望把所有考核的東西都考慮進(jìn)去，然后遵照?qǐng)?zhí)行，認(rèn)為這樣是最為公平的，而且企業(yè)可以對(duì)工作進(jìn)行把控。但是實(shí)際工作中，有計(jì)劃但更有變化，目標(biāo)無法彈性設(shè)計(jì)時(shí)，往往會(huì)使員工不去做額外的努力。
以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對(duì)規(guī)范的績(jī)效考核辦法。目標(biāo)也是層層分解到部門和個(gè)人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因?yàn)榘垂緦?shí)際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個(gè)緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個(gè)非常重要的客戶，如果不接單對(duì)企業(yè)的影響會(huì)很大?？稍谟唵卧u(píng)估時(shí)，生產(chǎn)部和采購(gòu)部說什么也不同意接這個(gè)訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實(shí)有實(shí)際困難，如果做不到還會(huì)被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應(yīng)這個(gè)訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過極大的努力，后來也按時(shí)完成了訂單。
過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)到人
過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)分解到個(gè)人，就容易導(dǎo)致削弱協(xié)作文化，使夾縫中的工作無法實(shí)現(xiàn)，集體智慧難以發(fā)揮作用。
曾經(jīng)有學(xué)者通過研究發(fā)現(xiàn)，專注于自身的利潤(rùn)最大化，會(huì)讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專注于自己的某一目標(biāo)，就可能會(huì)減少目標(biāo)范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協(xié)作。而且全球協(xié)作大背景下，企業(yè)內(nèi)部更是分工協(xié)作形式完成工作，即使是對(duì)個(gè)人能力要求極高的研發(fā)設(shè)計(jì)人員，也更多的需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作實(shí)現(xiàn)任務(wù)，而不是個(gè)人英雄主義式的。在這樣的一個(gè)背景下，如果企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要到個(gè)人，所謂的多勞多得一定要嚴(yán)格體員工的每項(xiàng)工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說通過集體而不是個(gè)人更能夠高效高質(zhì)完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現(xiàn)個(gè)人績(jī)效高而整體績(jī)效低的現(xiàn)象。比如說團(tuán)隊(duì)研發(fā)的工作，可能每個(gè)人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度進(jìn)行高質(zhì)量的設(shè)計(jì)，但是整個(gè)團(tuán)隊(duì)面向的問題不一定是通過每個(gè)人的集合就能實(shí)現(xiàn)的，而是需要相互之間碰撞，最終實(shí)現(xiàn)“性價(jià)比”的最優(yōu)。
企業(yè)過于依賴目標(biāo)
企業(yè)過于依賴目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行管理，根據(jù)目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，就難以引導(dǎo)員工設(shè)置更為挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，在于員工討論目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，員工總是強(qiáng)調(diào)可能的困難，不愿意接受更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，即使是管理者也盡量爭(zhēng)取給自己和屬下設(shè)置更容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而不是應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取的業(yè)績(jī)。
(二)平衡績(jī)效
目標(biāo)分解：嚴(yán)格執(zhí)行從上而下
目標(biāo)在分解的時(shí)候一定要強(qiáng)調(diào)自上而下的分解過程，首先制定公司的發(fā)展目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)企業(yè)需要采取的措施，部門需要承接的目標(biāo)，部門為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標(biāo)真正落實(shí)下去。如上面提到的交貨期問題，目標(biāo)的設(shè)定要不能僅是從各部門的職責(zé)角度出發(fā)，生產(chǎn)部就是按時(shí)保質(zhì)生產(chǎn)，而應(yīng)該從上而下的分解而來，就要求生產(chǎn)部能夠保證訂單的滿足。這樣就可以部分解決“過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)到人”的問題，讓企業(yè)中的每個(gè)人把自己的工作與工作的最終目的（企業(yè)目的）結(jié)合起來。
指標(biāo)設(shè)定：上緊下松
指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，越是高層越能體現(xiàn)總體績(jī)效，他們的指標(biāo)應(yīng)該是量化的，明確的，甚至說是硬性的，因?yàn)樗麄児ぷ鞯漠a(chǎn)出就應(yīng)該是最終的結(jié)果。但是對(duì)于有些基層員工，他們的工作沒有明確可見的結(jié)果，相對(duì)而言，一些關(guān)鍵的行為表現(xiàn)對(duì)公司而言更有意義。這樣對(duì)于這類的基層員工，對(duì)他們的評(píng)估就可以表現(xiàn)出一定的主觀性，就可以是量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)的結(jié)合。這樣就可以解決“過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)明確性”問題，通過定量與定性的結(jié)合，鼓勵(lì)員工的長(zhǎng)期行為，鼓勵(lì)員工的額外勞動(dòng)。
結(jié)果評(píng)估：計(jì)劃與總結(jié)相結(jié)合
在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，企業(yè)總是強(qiáng)調(diào)這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規(guī)定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會(huì)有什么樣的結(jié)果。但在實(shí)際的工作中，我們很難會(huì)預(yù)料可能發(fā)生的所有工作。但是沒有列入績(jī)效計(jì)劃的工作，員工就不愿意做，如某企業(yè)的某項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際情況需要改進(jìn)，但是這項(xiàng)工作沒有列入當(dāng)期的績(jī)效計(jì)劃中，員工不做，而只能放入下一個(gè)考核周期。所以績(jī)效評(píng)估時(shí)，可以是事前計(jì)劃與事后總結(jié)相結(jié)合的方式，避免出現(xiàn)未計(jì)劃的工作不做的問題。
結(jié)果計(jì)算：個(gè)體與團(tuán)隊(duì)掛鉤
團(tuán)隊(duì)的良好績(jī)效是全體員工的共同努力才得以實(shí)現(xiàn)的，每個(gè)人的績(jī)效都是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一部分，員工個(gè)人除了盡力完成個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)外，還應(yīng)該努力配合部門同事的工作，實(shí)現(xiàn)總體績(jī)效的提升。個(gè)人的優(yōu)秀只有轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀才能實(shí)現(xiàn)其最大價(jià)值。所以，企業(yè)在制定績(jī)效考核政策時(shí)，對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用上應(yīng)將其個(gè)人績(jī)效成績(jī)與部門績(jī)效成績(jī)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膾煦^。一方面，能促進(jìn)部門內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)的培養(yǎng)，強(qiáng)化員工對(duì)本部門的責(zé)任心和榮譽(yù)感，另一方面，也能保證部門績(jī)效考核結(jié)果與員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果的一致性。
結(jié)果應(yīng)用：與公司效益掛鉤
大河沒水小河干，可以將企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)金的總額與企業(yè)的整體績(jī)效掛鉤，企業(yè)的整體績(jī)效好，發(fā)給員工的總的績(jī)效獎(jiǎng)金就多，反之亦然。
通過上面提到的方法可以幫助企業(yè)解決“團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間的差異”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的平衡，避免“員工績(jī)效好，企業(yè)未得利”的尷尬。
制定原則
企業(yè)的績(jī)效考核一定要做到公平、公開、公正，在達(dá)到這幾點(diǎn)必須遵循以下原理：
1.清晰的目標(biāo)
對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考核的目的是為了讓員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所以目標(biāo)一定要清晰。要什么，就考核員工什么。
2.量化的管理標(biāo)準(zhǔn)
考核的標(biāo)準(zhǔn)一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時(shí)候企業(yè)的績(jī)效考核不能推行到位，淪為走過場(chǎng)，都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。
3.良好的職業(yè)化的心態(tài)
績(jī)效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn)，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實(shí)上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核。
4.與利益、晉升掛鉤
與薪酬不掛鉤的績(jī)效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。
5.具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性
績(jī)效考核是企業(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達(dá)要求的方式，其過程必須為企業(yè)所掌控。
編輯本段考評(píng)實(shí)踐
考核內(nèi)容
績(jī)效考核包括兩大部分：
1、業(yè)績(jī)考核
2、行為考核
很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)，而忽略了對(duì)行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個(gè)問題：業(yè)績(jī)做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。因此，考核員工的業(yè)績(jī)和行為一般分為四種情況，對(duì)這四種情況的員工亦要區(qū)別對(duì)待(右圖)：
業(yè)績(jī)考核與行為考核
考核方法
1.等級(jí)評(píng)估法
把被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，按“優(yōu)、良、合格、不合格”對(duì)被考評(píng)人實(shí)際工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。
2.目標(biāo)考評(píng)法
根據(jù)被考評(píng)人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核。在工作起步之前，考評(píng)人與被考評(píng)人應(yīng)對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。限制結(jié)束時(shí)，考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人工作狀況及原先議定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考評(píng)。此法適用于推行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。
3.序列比較法
對(duì)相同職務(wù)人員進(jìn)行考核的一種方法。將相同職務(wù)的所有員工在同一考評(píng)模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，較好的排名在前，較差的排名在后。
具體地說，序列選擇法通常分幾步來進(jìn)行。首先是按照整體的工作表現(xiàn)把表現(xiàn)最出色的雇員放在名單的第一名位置上，表現(xiàn)最差的雇員放在最末位置上，然后上級(jí)主管再?gòu)氖Ｓ嗟南聦佼?dāng)中選擇表現(xiàn)最好和最差的人選。名單的中間人選是最后選擇出的。序列選擇法往往是十分高效的，不論由單個(gè)的上級(jí)主管去排列還是由下屬成員自己排列。這種方法尤其適用于作為一個(gè)團(tuán)體履行同一職責(zé)的成員。
4.相對(duì)比較法
這也是對(duì)相同職務(wù)者進(jìn)行考核的一種方法。所不同的是，它是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩們員工都要進(jìn)行一次比較，較好的員工記“1”，較差員工記“0”，所有員工相互比較完畢后，將每人得分相加，總分越大，績(jī)效考評(píng)成績(jī)?cè)胶谩?/p>
5.小組評(píng)價(jià)法
由兩名以上熟悉員工工作的經(jīng)理組成評(píng)價(jià)小組進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。做點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單省力；缺點(diǎn)是主觀性強(qiáng)，易使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊。擬在“小組評(píng)價(jià)”前向員工公布考評(píng)內(nèi)容、依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)束后要向員工講明評(píng)價(jià)結(jié)果。使用小組評(píng)價(jià)法時(shí)，最好和員工個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)合進(jìn)行。
6.重要事件法
“重要事件”是指被考評(píng)人的突出優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，平時(shí)有書面記錄，綜合整理分析書面記錄，最終形成考評(píng)結(jié)果。
7.評(píng)語法
由考評(píng)人撰寫一段評(píng)語來對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)語內(nèi)容包括工作業(yè)績(jī)、實(shí)際表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)、努力方向等。
8.強(qiáng)制比例法
根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀員工和不合格員工比例應(yīng)基本相同，大部分員工應(yīng)屬于工作表現(xiàn)一般的員工。在考評(píng)、分布中可強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀員工人數(shù)秒合格員工人數(shù)。比如，優(yōu)秀者與不合格者比例均20%，普通員工占60%。
9.情境模擬法
這是一種模擬工作考評(píng)方法，它要求員工在評(píng)價(jià)小組成員面前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng)，評(píng)價(jià)小組根據(jù)完成情況對(duì)被考評(píng)人工作能力進(jìn)行考評(píng)。
10.綜合法
將各類績(jī)效考評(píng)方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高考評(píng)結(jié)果的客觀性和可信度。
11.配對(duì)比較法
配對(duì)比較法主要是用每位被評(píng)估者與其他成員進(jìn)行比較，在同一時(shí)間運(yùn)用同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看哪個(gè)表現(xiàn)“更好”些，然后通過計(jì)算每個(gè)人獲得的“更好”的次數(shù)最多，誰就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。這一方法較傳統(tǒng)排列的優(yōu)點(diǎn)是克服了“高度設(shè)定”的問題，也就是它強(qiáng)迫評(píng)估者依次逐一比較每?jī)蓚€(gè)成員的工作績(jī)效。
12.強(qiáng)制分布法
強(qiáng)制分布法克服了其他排序法的不足，也就是其他方法的評(píng)估結(jié)果只能是一個(gè)人處于一個(gè)排列位置，不允許兩個(gè)（或更多）工作表現(xiàn)非常相近的成員排在同一位置上。換句話說，在實(shí)際生活中，其實(shí)會(huì)遭遇到許多難以區(qū)分兩個(gè)雇員究竟工作表現(xiàn)有何差別的情況。所以強(qiáng)制分布法便解決了這類問題，而且它能綜合幾種因素進(jìn)行分等?！皬?qiáng)制分布法”主要是指上級(jí)主管必須把一定比例的下屬成員分配到每個(gè)等級(jí)中去。
13.簡(jiǎn)單排列法
最簡(jiǎn)單的方法是簡(jiǎn)單排列法，主要由上級(jí)主管按照下屬的整體工作表現(xiàn)由好到壞依次排列。也可能按照成員特定的一些表現(xiàn)進(jìn)行分等排列，如按照出勤率、出席會(huì)議記錄、準(zhǔn)備報(bào)告的質(zhì)量等。通常這種方法比較適合用于規(guī)模較小的組織。當(dāng)組織的成員增加以后，這就難以區(qū)分每個(gè)人工作表現(xiàn)的差異了——特別是一般雇員之間就更難區(qū)分了。
14.戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)
這一系統(tǒng)基本綜合了上述各種考評(píng)方法，共包括五個(gè)方面的內(nèi)容。
第一部分的內(nèi)容是以素質(zhì)模型為核心的潛能考評(píng)體系。這個(gè)體系主要考評(píng)員工的素質(zhì)和潛能。
第二部分內(nèi)容是以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。這套系統(tǒng)主要考核員工是否按照職業(yè)規(guī)則、程序和方法辦事。
第三部分是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系。這套考評(píng)體系與KPI系統(tǒng)，以及平衡記分卡的思想和方法類似，主要設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。
第四部分是以經(jīng)營(yíng)檢討或中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)體系。這套體系的目的主要是通過中期述職報(bào)告，把對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核變成一個(gè)動(dòng)態(tài)過程和一個(gè)管理過程。這套體系要求述職者總結(jié)提煉出日常工作中的三項(xiàng)主要教訓(xùn)、三項(xiàng)主要成就，并對(duì)客觀環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況進(jìn)行分析、交流，這樣就可以內(nèi)生知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，并找出問題后提出績(jī)效改進(jìn)方案。
第五部分是以提高管理者的人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)?？?jī)效考核的最終目的是要使整個(gè)績(jī)效系統(tǒng)變成為一種管理循環(huán)，要讓管理者而不是人力資源部去承擔(dān)績(jī)效考核的責(zé)任。這套系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是管理者的管理技能系統(tǒng)。
這五套系統(tǒng)密切相關(guān)，組合在一起就形成了一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)。
實(shí)踐證明，上述種種考評(píng)方法對(duì)企業(yè)的績(jī)效考評(píng)實(shí)踐起到了很重要的作用，但這些方法各有利弊，還需要對(duì)其進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)和探索，在實(shí)際考評(píng)過程中，也可將幾種方法結(jié)合使用，取長(zhǎng)補(bǔ)短。
考評(píng)要點(diǎn)
要點(diǎn)之一：完整理解績(jī)效考評(píng)內(nèi)容
在我國(guó)企業(yè)管理過程中中，有不少管理人員甚至個(gè)別“老總”都錯(cuò)誤地認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)就是對(duì)員工工作結(jié)果的考查評(píng)定。這是直接從字面上理解“績(jī)效考評(píng)”所引致的偏頗。實(shí)際上，績(jī)效考評(píng)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，針對(duì)每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對(duì)員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評(píng)估的過程。從這個(gè)定義我們可以看出，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)應(yīng)該同時(shí)關(guān)注兩方面的內(nèi)容：
員工的工作結(jié)果，即國(guó)外所謂的“任務(wù)績(jī)效（Task Performance）”；員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，即國(guó)外所謂的“周邊績(jī)效，或者關(guān)系績(jī)效（ContextualPerformance）”
任務(wù)績(jī)效是相對(duì)一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績(jī)效就是組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價(jià)值。在企業(yè)中，員工績(jī)效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)等。任務(wù)績(jī)效應(yīng)該是績(jī)效考評(píng)最基本的組成部分。對(duì)任務(wù)績(jī)效的考評(píng)通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行考量評(píng)估。
周邊關(guān)系指影響員工完成某項(xiàng)工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個(gè)角度而言，績(jī)效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項(xiàng)既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考評(píng)，這個(gè)員工的績(jī)效至少不能算好。對(duì)周邊績(jī)效的考評(píng)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)。
越來越多的企業(yè)在績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中同時(shí)包括任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩部分。當(dāng)然，在對(duì)每一類人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強(qiáng)調(diào)“任務(wù)績(jī)效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績(jī)效”。
要點(diǎn)之二：科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)
通常我們所見到的績(jī)效考評(píng)一級(jí)指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤”、“績(jī)”（在一些特殊崗位，應(yīng)當(dāng)將“體”也納入考評(píng)內(nèi)容），這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級(jí)指標(biāo)的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的問題，僅舉一例，說明考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)既應(yīng)注意科學(xué)性，又當(dāng)兼顧其可操作性。在設(shè)計(jì)對(duì)管理人員考評(píng)二級(jí)指標(biāo)體系的時(shí)候，其中關(guān)于“能”的考評(píng)指標(biāo)體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問題的能力等等。大多數(shù)企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新能力”，但就如何設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)去考評(píng)員工的創(chuàng)新能力卻不是易事?，F(xiàn)有不少企業(yè)的考評(píng)方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標(biāo)的，都將其作為“能”的二級(jí)指標(biāo)加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢(shì)必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項(xiàng)指標(biāo)在實(shí)際考評(píng)過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設(shè)。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績(jī)”中進(jìn)行考評(píng)呢？答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績(jī)”的二級(jí)指標(biāo)，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考評(píng)而言，這項(xiàng)指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對(duì)“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績(jī)效考評(píng)工作的效率；同時(shí)使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。
要點(diǎn)之三：合理確定績(jī)效考評(píng)周期
所謂考評(píng)的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考評(píng)。這與考評(píng)的目的和被考評(píng)職位有關(guān)系。如果考評(píng)的目的主要是為了獎(jiǎng)懲，那么自然就應(yīng)該使考評(píng)的周期與獎(jiǎng)懲的周期保持一致；而如果考評(píng)是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考評(píng)周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致；
事實(shí)上，績(jī)效考評(píng)周期還與考評(píng)指標(biāo)類型有關(guān)，細(xì)細(xì)深究，不同類型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)也需要不同的考評(píng)周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，可能需要較短的考評(píng)周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考評(píng)，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對(duì)工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對(duì)于周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考評(píng)，例如季度、半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對(duì)具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長(zhǎng)時(shí)間考查和必要的推斷才能得出趨勢(shì)或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的日常行為記錄，以作為考評(píng)時(shí)的依據(jù)。實(shí)踐中，一般沒有將任務(wù)績(jī)效考評(píng)和周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)分開設(shè)定考評(píng)周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考評(píng)周期后，對(duì)周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢(shì)判斷。
要點(diǎn)之四：分層設(shè)定績(jī)效考評(píng)維度
在考評(píng)中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對(duì)被考評(píng)對(duì)象進(jìn)行考評(píng)才算科學(xué)的問題。，比較流行的是采用360度考評(píng)。所謂360度考評(píng)就是“立體”考評(píng)，即從與被考評(píng)者有關(guān)的各個(gè)方面獲取信息對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行考量評(píng)估，通常包括被考評(píng)者自評(píng)、同級(jí)同事互評(píng)、直接下級(jí)考評(píng)和直接上級(jí)考評(píng)。但是，如果對(duì)公司的所有職位都采用360度評(píng)價(jià)，勢(shì)必加大考評(píng)工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級(jí)考評(píng)，比如董事會(huì)或總公司相關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績(jī)效考評(píng)工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實(shí)現(xiàn)考評(píng)的公平公正，這一層次的考評(píng)適宜采取360度考評(píng)。企業(yè)技術(shù)人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻(xiàn)一般邀請(qǐng)外部同行專家鑒定考評(píng)）、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考評(píng)和直接主管考評(píng)相結(jié)合為宜。
要點(diǎn)之五：清晰界定績(jī)效考評(píng)重點(diǎn)
員工績(jī)效考評(píng)的根本目的是通過對(duì)員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)和工作潛力等的正確評(píng)價(jià)，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報(bào)酬以及教育培訓(xùn)等管理手段，提高每個(gè)員工的能力、素質(zhì)和士氣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
員工績(jī)效考評(píng)的具體目的決定著考評(píng)內(nèi)容與考評(píng)重點(diǎn)的差異
要點(diǎn)之六：認(rèn)真組織績(jī)效考評(píng)面談
我國(guó)企業(yè)在實(shí)際績(jī)效考評(píng)過程中，大多忽視了考評(píng)面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考評(píng)結(jié)束，將考評(píng)結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷，不計(jì)后果；要么就是考評(píng)時(shí)轟轟列烈，考評(píng)完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，考評(píng)純粹成了走過場(chǎng)。殊不知考評(píng)面談是考評(píng)結(jié)果反饋和營(yíng)造考評(píng)氛圍十分重要的一種方式。
一般而言，績(jī)效考評(píng)面談包括三個(gè)步驟：即面談準(zhǔn)備、實(shí)施面談和面談效果評(píng)價(jià)。
面談準(zhǔn)備有三個(gè)要項(xiàng)：首先是明確面談目的。在我看來，考評(píng)面談至少應(yīng)明確以下幾個(gè)目的：
（1）雙方就被考評(píng)者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；
（2）指出被考評(píng)者優(yōu)點(diǎn)之所在；
（3）辯明被考評(píng)者的不足與努力方向；
（4）共同為被考評(píng)者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間，面談時(shí)間應(yīng)盡量安排在被考評(píng)者方便的時(shí)候。再次是選擇一個(gè)適宜的場(chǎng)所，面談的場(chǎng)所最好是一個(gè)相對(duì)封閉的能夠讓被考評(píng)者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。
實(shí)施面談時(shí)應(yīng)注意這樣一些問題：
（1）為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營(yíng)造一個(gè)融洽的面談氣氛；
（2）明確說明這次面談的目的；
（3）根據(jù)考評(píng)已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評(píng)分的結(jié)果和理由；
（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；
（5）避免算舊賬；
（6）不要說教；
（7）先表揚(yáng)、后批評(píng)、再表揚(yáng)；
（8）讓被考評(píng)者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；
（9）該結(jié)束的時(shí)候（比如被考評(píng)者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。
面談結(jié)束以后，必須對(duì)面談效果加以評(píng)價(jià)，作為將來改進(jìn)面談的依據(jù)。面談效果評(píng)價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問題：
（1）此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？
（2）下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？
（3）有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？
（4）此次面談對(duì)被考評(píng)者有何幫助？
（5）面談中被考評(píng)者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？
（6）在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？
（7）自己對(duì)此次面談結(jié)果是否滿意？
（8）此次面談的總體評(píng)價(jià)如何？
需要補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)的是，績(jī)效考評(píng)本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考評(píng)面談后考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評(píng)活動(dòng)興師動(dòng)眾，人、財(cái)、物力在所不惜，但考評(píng)結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績(jī)效好壞，所獲待遇一個(gè)樣。敷衍了事、流于形式的考評(píng)最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量。績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用，是考評(píng)目標(biāo)達(dá)成的過程，同時(shí)也是檢驗(yàn)考評(píng)活動(dòng)有效性的一塊試金石。
要點(diǎn)之七：修正完善績(jī)效考評(píng)方法
企業(yè)績(jī)效考評(píng)過程中常常面臨的另一個(gè)棘手的問題是關(guān)于周邊績(jī)效考評(píng)容易出現(xiàn)居中趨勢(shì)，難分優(yōu)劣。周邊績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容是針對(duì)員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對(duì)其考評(píng)確實(shí)困難不小。
為了避免在周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)上的模糊評(píng)價(jià)，除了在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行歸檔分級(jí)外，還可以在考評(píng)程序和方法上想辦法。
結(jié)合考評(píng)實(shí)際，在考評(píng)程序和方法上可以這樣操作：
（1）按團(tuán)隊(duì)（比如班組或職能部門）分指標(biāo)就每一細(xì)項(xiàng)用配對(duì)比較法考評(píng)“隊(duì)內(nèi)”成員（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)單列考評(píng)），綜合強(qiáng)制排出名次；
（2）將各個(gè)團(tuán)隊(duì)的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實(shí)際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考評(píng)指標(biāo)利用配對(duì)比較法或交替排序法分別強(qiáng)制排出名次；
（3）企業(yè)各團(tuán)隊(duì)的前三名集中考評(píng)排名靠前的就是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象，各團(tuán)隊(duì)的最后一名集中考評(píng)排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對(duì)象?？荚u(píng)面談的重點(diǎn)也是上述對(duì)象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認(rèn)為特殊的員工（比如相臨兩次考評(píng)結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標(biāo)上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎(jiǎng)懲，而且簡(jiǎn)化了績(jī)效考評(píng)的工作量。
要點(diǎn)之八：不斷營(yíng)造績(jī)效考評(píng)氛圍
員工績(jī)效考評(píng)決非一日之功，不能一蹴而就。實(shí)踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過績(jī)效考評(píng)的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場(chǎng)了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評(píng)實(shí)在不好做，要達(dá)到公開、公平、公正就更難；二是考評(píng)是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動(dòng)真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績(jī)效考評(píng)的意義。
其實(shí)，科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)，對(duì)企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)：
（1）增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性；
（2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；
（3） 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；
（4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃；
（5）有效地進(jìn)行薪酬和人員變動(dòng)管理。可見，問題不在于企業(yè)或員工需不需要績(jī)效考評(píng)，因?yàn)椴粌H僅是企業(yè)的發(fā)展需要績(jī)效考評(píng)，員工規(guī)劃自己，滿足實(shí)現(xiàn)自我的需要也期待著績(jī)效考評(píng)。
問題的關(guān)鍵是如何做好績(jī)效考評(píng)。筆者認(rèn)為，企業(yè)搞好績(jī)效考評(píng)的法寶是堅(jiān)持考評(píng)，不斷完善和修正考評(píng)方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考評(píng)的內(nèi)容，營(yíng)造協(xié)調(diào)和諧的考評(píng)氛圍。
具體做法可以是：企業(yè)邀請(qǐng)或委托人力資源管理研究機(jī)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)切實(shí)可行的績(jī)效考評(píng)運(yùn)行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實(shí)施。然而，不管這個(gè)方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實(shí)方案的過程中，應(yīng)不斷征詢各個(gè)層次員工的意見，對(duì)考評(píng)方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考評(píng)工作半途而廢。事實(shí)上，在企業(yè)推行任何一項(xiàng)管理措施，都會(huì)產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)，團(tuán)隊(duì)，還是自己。堅(jiān)持公開、公平和公正地進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，并將其與勞動(dòng)合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個(gè)有機(jī)的人力資源管理體系，長(zhǎng)此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨(dú)特的考評(píng)氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。凡是進(jìn)入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會(huì)接納和弘揚(yáng)這種文化。所以，企業(yè)績(jī)效考評(píng)的開展是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，決不能畢其功于一役。
制度診斷
⑴以人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合企業(yè)管理制度規(guī)范來制定績(jī)效管理制度和實(shí)施方案
⑵對(duì)績(jī)效管理功能地位、組織設(shè)置、職責(zé)范圍、工作分工以及參與評(píng)議人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求做出規(guī)定
⑶明確規(guī)定績(jī)效管理的目標(biāo)程序和步驟，以及對(duì)各類人員考評(píng)方法、依據(jù)做出明細(xì)解釋
⑷詳細(xì)說明績(jī)效考評(píng)的類別、層次、期限和使用的表格填寫要求和考評(píng)程序
⑸對(duì)考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用以及與之配套的人力資源薪酬、獎(jiǎng)懲、人事異動(dòng)等作出相關(guān)規(guī)定
⑹對(duì)各職能部門月、季、半年、年度報(bào)告和總結(jié)及員工申訴等做出明確的規(guī)定
⑺在具體制訂績(jī)效管理文件中為了避免“推而不動(dòng)、停滯 不前”狀況，會(huì)讓員工充分參與和提供建議
⑻為了便于操作和準(zhǔn)確性，對(duì)考評(píng)指標(biāo)盡可能量化和可量度性；即為具體行為或指標(biāo)
⑼在考評(píng)結(jié)果向被考評(píng)者做出反饋時(shí)，強(qiáng)調(diào)透明度、清晰性與客觀性
⑽在考評(píng)與結(jié)果運(yùn)用上，強(qiáng)調(diào)對(duì)過去的評(píng)價(jià)目的是如何改善和把握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；而不是“抓住昨天不放”
態(tài)度關(guān)鍵
能力和經(jīng)驗(yàn)高，創(chuàng)造的績(jī)效也會(huì)高。這是很多人資部門在進(jìn)行招聘時(shí)遵循的規(guī)則。但如果深入研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際情況并非如此。高能力、低績(jī)效的例子屢見不鮮。其中，態(tài)度成為影響績(jī)效的關(guān)鍵因素。
在冰山理論中將員工的素質(zhì)可以分為顯性和隱形兩部分，其中顯性部分只占據(jù)很小的比例，其中包括知識(shí)、技能等。而大部分則是隱性的、不易被察覺的能力，例如職業(yè)態(tài)度、道德、意識(shí)等等。對(duì)員工來說，真正影響績(jī)效的，恰恰是這些隱性的部分。
顯性的部分是比較容易衡量的，例如通過學(xué)歷證明、資質(zhì)證明等等，一張張證書或試卷的分?jǐn)?shù)就比較容易判斷出一個(gè)人的知識(shí)和能力，這也是人資部門在選拔人才時(shí)常用的手段。實(shí)際上這種方式能夠取得比較好的效果，一方面是因?yàn)檫@些顯性能力可以在短期內(nèi)帶來效果，另一方面培養(yǎng)起來比較容易。相比之下，隱性的素質(zhì)就很難被發(fā)覺，也更難改變。因此很多時(shí)候這部分很容易被人資部門忽略，也就容易造成績(jī)效低的情況發(fā)生。
例如在銷售部門中，很多人認(rèn)為掌握銷售技巧就能帶來更多的訂單，把銷售技巧當(dāng)成致勝的法寶。人資招聘時(shí)也更樂于招聘一些能言會(huì)道、懂得推銷的人。但經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的考核發(fā)現(xiàn)，在所有人都掌握了銷售技巧之后，績(jī)效的結(jié)果也有較大的差異，那些對(duì)待工作態(tài)度積極、為人誠(chéng)懇、有服務(wù)意識(shí)的銷售人員，成交量往往較高，業(yè)績(jī)最好。這時(shí)影響極小的所有因素中，銷售技巧所占的比率也并不是最高的。那些巧舌如簧的人，如果心態(tài)不正確，用懈怠的情緒對(duì)待工作，績(jī)效反而會(huì)低于認(rèn)真對(duì)待工作、態(tài)度積極的員工。
通常來說，知識(shí)和能力可以通過培訓(xùn)的方式來提高，例如企業(yè)為員工舉行的各種培訓(xùn)。但這類培訓(xùn)首先也要從隱性因素入手。例如濤濤國(guó)際的每次培訓(xùn)伊始，都會(huì)有一個(gè)“破冰”環(huán)節(jié)，幫助學(xué)員打破固有的錯(cuò)誤心態(tài)，樹立正確的態(tài)度，這樣培訓(xùn)效果就會(huì)變得非常顯著。對(duì)人資部門來說同樣如此，如果能夠改變員工的隱性因素，讓員工有正確的態(tài)度和職業(yè)道德，那么要想獲得高績(jī)效，就不在是一件困難的事情。
要想提升員工在認(rèn)知面、心態(tài)面的正確觀念，除了需要員工自身努力之外，企業(yè)也需要承擔(dān)重大的職責(zé)。合理的考核制度、公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等等，都可以幫助員工從態(tài)度面獲得改善，這樣就可以保證較高的績(jī)效。
工作考評(píng)
工作績(jī)效是指人們?cè)诠ぷ髦兴〉玫某煽?jī)。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人來說，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。
影響工作績(jī)效的因素主要有四種，即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)，其中前兩項(xiàng)屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項(xiàng)則是客觀性影響因素?？捎霉奖砣缦拢篜=F(SOME)
公式中P為績(jī)效，S是技能，O是機(jī)會(huì)，M是激勵(lì)，E是環(huán)境。此式說明，績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變數(shù)的函數(shù)。
綜合考評(píng)
1、進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)是崗位說明書，有崗位職責(zé)，工作標(biāo)準(zhǔn)，
2、要有考核方案和目標(biāo)，就是說有個(gè)游戲規(guī)則；
3、做好原始記錄，原始記錄是考核的重要依據(jù)，任何一件事或是一項(xiàng)工作做得好壞一定要有記錄，通過事實(shí)和數(shù)據(jù)說話。
4、要有檢查記錄，平時(shí)的檢查要有詳細(xì)的記錄；查詢記錄。對(duì)生產(chǎn)中控記錄、員工工作記錄、交接班記錄、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。
5、考核結(jié)果要反饋：其目的是為了讓被考核人知道不足的地方是什么？
真正有效的績(jī)效考核一定要抓住上述提到的三個(gè)核心問題，即一定要基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、與業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合并建立高績(jī)效的文化理念。績(jī)效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對(duì)中層和員工的績(jī)效考核體系不可能真正的成功。
編輯本段問題解決
需落實(shí)問題
企業(yè)推行績(jī)效管理旨在提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率和盈利水平，同時(shí)也旨在提高員工的綜合能力和職業(yè)素質(zhì)。
企業(yè)若要贏在績(jī)效，首先要落實(shí)好三方面的問題：
一是管理者與員工就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)；
二是績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)，而不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理；
三是績(jī)效管理重視達(dá)成目標(biāo)的過程，不要僅僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向。
其次企業(yè)老總要有個(gè)清醒認(rèn)識(shí)，即績(jī)效管理是對(duì)具有一定素質(zhì)的員工進(jìn)行的，并考評(píng)其崗位應(yīng)承擔(dān)責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果，以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)、能力提升，并促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的一個(gè)的閉環(huán)管理過程。
但績(jī)效管理應(yīng)有所側(cè)重，一方面績(jī)效管理屬計(jì)劃式而非判斷式，著重于過程而非評(píng)價(jià)，尋求對(duì)問題的解決而非尋找錯(cuò)處；另一方面績(jī)效管理是推動(dòng)性的而非威脅性，績(jī)效管理根本目的在于績(jī)效的改進(jìn)與提高，需要管理者與員工雙方的共同努力，其過程可以概括為四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬。最主要的是企業(yè)的效益。
策略
解決策略要領(lǐng)：
1、如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。
2、如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。
3、如果缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，最好首先解決知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)問題
注意：
1、不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。
2、發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。
3、考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對(duì)解決方法達(dá)成共識(shí)，這樣他們才會(huì)全身心地投入。
指標(biāo)設(shè)置原則
1、全局性。不應(yīng)僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應(yīng)該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的高度設(shè)置流程績(jī)效指標(biāo)。
2、端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)。
3、客戶導(dǎo)向。要時(shí)刻問自己，并確保這是外部客戶關(guān)心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。
4、少而精。一個(gè)流程設(shè)置3個(gè)指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。
編輯本段誤區(qū)
績(jī)效考核是對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的考核，而非單純的個(gè)人考核；
績(jī)效考核是相對(duì)性的，而非絕對(duì)性的；
千萬不要把指標(biāo)誤當(dāng)成目標(biāo)；
績(jī)效管理不僅只是人力資源部的工作。[1]
發(fā)表評(píng)論
