績效指標(biāo)設(shè)計的常見問題與陷阱

    目前越來越多的企業(yè)開展了績效管理，期望通過績效管理推動企業(yè)各項工作的開展，以達(dá)到改變現(xiàn)狀的目標(biāo)，在企業(yè)商業(yè)模式相對穩(wěn)定的情況下，績效管理的確是企業(yè)管理提升的有效工具，不過如同“管理就是一種實踐”一樣，任何管理活動的有效性都需要通過結(jié)果來衡量，績效管理也是一樣，是否能夠是實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)是衡量其工作成效的重要依據(jù)，因此相對基于績效管理其他環(huán)節(jié)而言，合適的績效目標(biāo)設(shè)計尤為重要。

    績效指標(biāo)設(shè)計的目的是通過績效指標(biāo)、目標(biāo)值以及與目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)的獎懲激勵來促使員工表現(xiàn)出與企業(yè)期望相一致的工作行為，從而推動企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。不過在員工績效指標(biāo)設(shè)計的過程中，有一些不宜察覺的陷阱，如果不加注意，則可能導(dǎo)致企業(yè)績效管理的失效。

1、工具當(dāng)成目的

    企業(yè)引入績效指標(biāo)的目的是為了讓員工更好的理解、實施企業(yè)的關(guān)鍵價值活動，但是在管理實務(wù)中，企業(yè)容易把引進(jìn)績效指標(biāo)這種行為本身當(dāng)成目的，而在配套的行動計劃上卻毫無變化。設(shè)計績效指標(biāo)是為了更好推動工作的有效開展，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求和業(yè)務(wù)、管理的實際水平，“靈活選擇、使用指標(biāo)”才是目的，但是企業(yè)常常會把“提高指標(biāo)的完成率"當(dāng)成目的，而忽略設(shè)置該績效指標(biāo)的初衷，在管理活動或者業(yè)務(wù)活動有所變化的情況下，不考慮當(dāng)前的績效指標(biāo)設(shè)置是否合適，而是基本保持指標(biāo)不變，滿足于有指標(biāo)即可，過于僵化。要避免這種情況，企業(yè)管理者需要經(jīng)?？紤]以下問題：企業(yè)的關(guān)鍵價值活動是什么？應(yīng)該設(shè)置什么樣的績效目標(biāo)來衡量這些價值活動？當(dāng)前指標(biāo)的選擇是否合適？是否有更合適的績效指標(biāo)？并將考慮的結(jié)果落實到績效指標(biāo)設(shè)計中去。

2、關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)注指標(biāo)混為一談

    “指標(biāo)過多、過濫”是另外一種常見的現(xiàn)象，一般在進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計時，企業(yè)會根據(jù)公司目標(biāo)、部門職能、員工職責(zé)來設(shè)計相對完整的績效指標(biāo)體系，然后按照一定的原則來選擇具體的績效指標(biāo)進(jìn)行跟蹤。設(shè)定績效指標(biāo)體系時，企業(yè)應(yīng)考慮多方面的因素，但是在具體選擇績效指標(biāo)時，則應(yīng)明確當(dāng)前周期內(nèi)的工作重點。在一個考核期內(nèi)，員工不可能把每一項工作都完成的很出色，如果盲目要求面面俱到，管理者則可能會因過度介入下屬工作而影響員工工作的積極性，導(dǎo)致得不償失。任何時候，二八原則都是需要加以考慮的原則，管理者應(yīng)把衡量企業(yè)關(guān)鍵價值活動的“關(guān)鍵指標(biāo)”作為工作重點，而把其他指標(biāo)作為“關(guān)注指標(biāo)”，對于“關(guān)注指標(biāo)”，在其出現(xiàn)較大偏差時進(jìn)行及時處理即可，切忌胡子眉毛一把抓，將資源和力量像撒胡椒面一樣分散使用，從而導(dǎo)致勞而無功。

3、指標(biāo)間缺乏有效關(guān)聯(lián)

    在構(gòu)建企業(yè)指標(biāo)體系時，需要關(guān)注企業(yè)整體目標(biāo)、部門目標(biāo)與員工目標(biāo)之間的有效關(guān)聯(lián)。如果管理者僅出于個人愿望制定了公司目標(biāo)，那么員工可能會產(chǎn)生類似“為什么要實現(xiàn)這樣的指標(biāo)，為什么是這樣目標(biāo)值”的困惑，不理解該績效指標(biāo)的意義，則很難有充分的動力，缺乏動力對往往需要付出額外努力的企業(yè)關(guān)鍵價值活動的開展是極為不利的。關(guān)鍵價值活動的開展一般是為了提升企業(yè)的核心競爭力或者彌補(bǔ)企業(yè)的明顯短板，本身就意味著非同一般的努力，其目標(biāo)不是企業(yè)的常規(guī)活動就能實現(xiàn)的。只有通過“關(guān)鍵指標(biāo)”的層層分解，將企業(yè)的關(guān)鍵價值活動落實為員工的具體工作活動，才有可能實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)。因此管理者在設(shè)定績效指標(biāo)時，應(yīng)告訴員工各績效指標(biāo)設(shè)置的出發(fā)點和目的，使得員工能夠理解其績效指標(biāo)對企業(yè)的價值，從而增強(qiáng)員工實現(xiàn)績效目標(biāo)的動力。

4、過于強(qiáng)調(diào)量化

    設(shè)置績效指標(biāo)的目的是為了推進(jìn)企業(yè)關(guān)鍵價值活動的開展，量化或非量化是績效指標(biāo)表現(xiàn)形式。對任何一項業(yè)務(wù)活動，既可以從活動結(jié)果的角度進(jìn)行衡量，也可以從活動過程的角度進(jìn)行衡量，具體選擇哪種衡量方式，依賴于該項工作活動的特性。

    如果該項工作的獨立性較強(qiáng)且結(jié)果容易量化，則量化指標(biāo)是一種很好的選擇，例如銷售人員的“銷售額”指標(biāo)。不過有些工作活動的成效并不容易量化，如果只是為了便于考核而選擇了一個不太貼切的量化指標(biāo)，則可能得不償失，失去了績效指標(biāo)設(shè)置對員工行為的引導(dǎo)作用，例如對提升公司品牌價值的品牌建設(shè)活動，如果只是選擇公司的“品牌知名度”這類貌似量化的結(jié)果性指標(biāo)，則可能會因為調(diào)查樣本或調(diào)查執(zhí)行方式的選擇不同而結(jié)果有所不同，從而很難有一個合理的效果評估，對于這種活動，比較合理的做法是跟蹤評估工作活動開展的具體計劃和執(zhí)行情況，通過確保過程的有效性，進(jìn)而保證結(jié)果的有效性。

    績效指標(biāo)既界定了員工努力的方向，也界定了員工需要努力的程度，是企業(yè)績效管理的核心，也是企業(yè)管理者統(tǒng)一員工行動的重要工具。為了設(shè)置出合適的績效指標(biāo)，管理者要經(jīng)常自問各種行為行動的目的，為什么要開展這項活動？為什么選擇這樣的績效指標(biāo)？需不需要進(jìn)行必要的調(diào)整？只有不斷地進(jìn)行思考，才有可能不斷地清晰化企業(yè)的關(guān)鍵價值活動，設(shè)計出合適的績效指標(biāo)，從而為員工工作的開展指明方向，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展。