西門子：創(chuàng)新是怎樣組織出來的

    小王是西門子的一名設(shè)計(jì)師，同其他員工一樣，有過一個(gè)印象深刻的經(jīng)歷。新加盟公司時(shí)，他與大家最重要的一節(jié)培訓(xùn)課就是觀看一部別出心裁的電影——影片以科幻故事的形式穿越時(shí)空，回到西門子創(chuàng)業(yè)的最初。當(dāng)中有一幕：1840年，維爾納·西門子先生是一名普通的軍官，因?yàn)閰⑴c一次斗毆而被監(jiān)禁。但即使蹲在牢房冰冷潮濕的地板上，仍在癡迷地?fù)v鼓著他心愛的小發(fā)明。監(jiān)禁期間的“地下研究”竟然讓他發(fā)明了電鍍鍍銀和鍍金技術(shù)。創(chuàng)業(yè)之初西門子先生播下的創(chuàng)新火種，在日后一個(gè)多世紀(jì)里仍不斷地照亮世人的眼睛。

　　150多年來，西門子幾乎成了科技創(chuàng)新的代名詞，在它創(chuàng)新的紀(jì)念碑上鐫刻著像指針式電報(bào)機(jī)、發(fā)電機(jī)、第一輛電力機(jī)車和高純硅這樣劃時(shí)代的發(fā)明。僅在 2001年，西門子投入68億歐元，57000多名研究人員共搞出9060項(xiàng)發(fā)明，提交了6330項(xiàng)專利申請(qǐng)，成為德國(guó)和歐洲最大的專利申請(qǐng)者。

　　是什么力量支撐著西門子的永續(xù)創(chuàng)新？并讓創(chuàng)新精神在一個(gè)多世紀(jì)里薪火相傳，并逐漸發(fā)展成西門子的企業(yè)精神？如何將創(chuàng)新有效執(zhí)行下去？西門子的答案是：必須落實(shí)到具體的組織體系之中。 　　

　　建立規(guī)?；瘎?chuàng)新組織

　　在如何建立規(guī)模化組織的問題上，曾經(jīng)產(chǎn)生過“分散”還是“集中”的爭(zhēng)議，最后西門子決定，在保留各分公司各自的研發(fā)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在母公司成立一批更高級(jí)別的研發(fā)中心，每個(gè)中心承擔(dān)某一領(lǐng)域的基礎(chǔ)研究工作，把研究成果提供給全公司所有相關(guān)部門利用。

　　西門子遍布全球的研究機(jī)構(gòu)，是規(guī)模化創(chuàng)新型組織的最好證明。小王是在上海研發(fā)中心工作的設(shè)計(jì)師，他這樣描述這種“全球協(xié)同”的工作：德國(guó)設(shè)計(jì)師的理念，上海的機(jī)械設(shè)計(jì)，北京的軟硬件結(jié)合，加上南美工廠的生產(chǎn)，每一環(huán)都緊密相扣，每天的進(jìn)度，都要通過SAP系統(tǒng)與德國(guó)、北京保持同步。碰到進(jìn)度很急的時(shí)候，還得馬上調(diào)設(shè)計(jì)師到德國(guó)去溝通，或者讓德國(guó)派人過來。他深切體會(huì)到：“在西門子搞設(shè)計(jì)，其實(shí)只是全球團(tuán)隊(duì)的一個(gè)成員！”

　　通過建立全球化的創(chuàng)新組織，既保證了產(chǎn)品的普遍適用性，又極大降低了創(chuàng)新的各項(xiàng)成本及故障率。

　　無邊界的創(chuàng)新體系

　　西門子的創(chuàng)新體系不僅僅局限于研發(fā)部門。在公司內(nèi)部，通過“3i 計(jì)劃”來收集所有部門員工的創(chuàng)新建議，并對(duì)提出建議的員工頒發(fā)獎(jiǎng)金。3個(gè)“i”分別是：“點(diǎn)子（ideas）， 激情（impulses），積極性（initiatives）”?！?i 計(jì)劃”的目標(biāo)是讓每個(gè)員工不斷挖掘自身的潛能。

　　在公司外部，無論任何人擁有與西門子核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的創(chuàng)新理念和計(jì)劃，西門子風(fēng)險(xiǎn)基金計(jì)劃都會(huì)通過3個(gè)機(jī)構(gòu)即“西門子技術(shù)加速器” STA公司、西門子技術(shù)轉(zhuǎn)化中心及“西門子移動(dòng)通信技術(shù)加速器”公司來幫助他們成立“種子企業(yè)”，并為其提供創(chuàng)新所需的資金和技術(shù)資源。

　　打通流程的路線圖

　　創(chuàng)新成功的關(guān)鍵是能否建立一種合理的“快速通道”，讓好的創(chuàng)意馬上得到足夠的資金，以合理的成本在最短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)出成果。西門子把這個(gè)過程稱為“創(chuàng)新加速流程”，這個(gè)流程包括4個(gè)主要步驟：

　　篩選階段：與創(chuàng)新員工（或外部創(chuàng)新者）討論計(jì)劃并根據(jù)西公司需要進(jìn)行篩選。

　　概念階段：檢驗(yàn)技術(shù)可行性；形成詳細(xì)的商業(yè)計(jì)劃；向以西門子關(guān)系企業(yè)為首的合作各方發(fā)出邀請(qǐng)。

　　實(shí)現(xiàn)階段：形成的最終商業(yè)計(jì)劃；與關(guān)鍵客戶及戰(zhàn)略合作伙伴會(huì)談；提交可演示的產(chǎn)品樣品；任命團(tuán)隊(duì)成員。

　　啟動(dòng)階段：法人結(jié)構(gòu)最終定案；獲得西門子的商標(biāo)及專利許可授權(quán)；“西門子技術(shù)加速器”為種子企業(yè)注入資金。

　　“創(chuàng)新加速流程”和“西門子技術(shù)加速器”共同勾勒出通往成功的路線圖，遵循該路線的創(chuàng)新者可以借此快速進(jìn)入角色，還能得到西門子技術(shù)加速器的支持，成功機(jī)率大大增加。