張維寧：初創(chuàng)團隊的形成和激勵

   　在進門發(fā)起的線上創(chuàng)業(yè)分享匯上，長江商學(xué)院張維寧教授就“初創(chuàng)團隊的形成和激勵”發(fā)表了見解，匯總提煉如下：

　　創(chuàng)業(yè)是現(xiàn)在中國最靠譜的事情之一，越來越多的人選擇創(chuàng)業(yè)，選擇擁有自己的團隊去創(chuàng)業(yè)，而初創(chuàng)團隊面臨的最具代表性難題就包括初創(chuàng)團隊如何組建和形成，又如何進行有效激勵。

　　站在一個想創(chuàng)業(yè)并且想主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的人的角度來，必須思考幾個問題：

　　一、你是什么樣的人？“英雄”、“領(lǐng)袖”、“領(lǐng)導(dǎo)”還是“領(lǐng)頭”？

　　這里有四種人，第一種人，他是一個“英雄”。什么都能干，就像蘭博一樣，端著一支沖鋒槍，就可以掃平一個營地。第二種，是“領(lǐng)袖”?？梢愿芏嘤胁拍艿娜撕献?，并且這些有才的人都愿意聽他的，比如說毛澤東、喬布斯。第三種人，是“領(lǐng)導(dǎo)”。能領(lǐng)著大家，并且給大家以指導(dǎo)。最后一種人，是個“領(lǐng)頭”。有執(zhí)行力。能把這個事情做好，或者說他可以領(lǐng)著一幫人把事情做好。

　　只有先了解自己，清楚是哪一種人，才能知道如何做好一個團隊。

　　如果你有個人英難主人色彩的話，基本上你想創(chuàng)建什么樣的團隊，都不是很難，這只要找一些敲敲邊鼓打打下手的創(chuàng)業(yè)伙伴就行。

　　如果你是領(lǐng)袖，有思想、有洞察力、有遠見，并且在關(guān)鍵時刻能做出正確的選擇，那你適合做一個大股東，你可以去找?guī)讉€服你做大哥的人來一起合作，你占大頭，他們占小頭。

　　如果你只能做個領(lǐng)導(dǎo)，你可以做個小股東，去參與別人的團隊。因為你自己有不錯的能力，并且也能在很多地方體現(xiàn)你的價值。

　　如果你是一個領(lǐng)頭，就只能去參與別人的團隊做執(zhí)行。然后在這個過程中不斷學(xué)習(xí)、成長。

　　二、風(fēng)險的本質(zhì)與初創(chuàng)團隊的控制

　　在組建團隊或者做一家新創(chuàng)企業(yè)的時候，大家都最擔(dān)心的是什么？是風(fēng)險。風(fēng)險的本質(zhì)就是信息不足和控制失效，風(fēng)險也只來源于這兩方面。

　　第一個風(fēng)險，信息不足。我們形成團隊的目的就是通過互補，增加我們的信息量，減少信息不足的問題。而當(dāng)團隊大了之后，或者在我們形成團隊的時候，有時候會因為機制原因使得信息溝通不太順暢，導(dǎo)致對某件事情信息上的缺失，這種缺失無論是對團隊還是個人，都是非常不利的。所以我們在形成團隊的時候，要增加信息，提高我們的溝通效率，降低信息不對稱。招人時就要有個標(biāo)準(zhǔn)：招來了之后我的信息是增加了還是減少了？

　　關(guān)于風(fēng)險的第二個問題就是控制的問題?？刂瓢ㄈ齻€方面，第一，這家公司運營是誰說了算。第二，這個公司在利益分配方面是誰說了算。第三，這個公司的整體戰(zhàn)略以及人事這些方面是誰說了算?；谶@些方面，需要考慮公司治理的問題。在公司治理層面，有三個需要考慮的問題：第一個是控制的問題，第二是激勵的問題，第三是動態(tài)調(diào)整的問題。

　　三、組建初創(chuàng)團隊的四大原則

　　創(chuàng)業(yè)團隊在組建的時候有這么幾個大的基本原則，第一個原則是我們大家都要有相同的并且明確的目標(biāo)。目標(biāo)不一樣，價值觀不同，這個團隊無法形成一股力。

　　第二個原則是互補原則。就是大家要在知識、技能、經(jīng)驗、等各方面都要實現(xiàn)互補，能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

　　第三個原則就是精簡原則。要高效，我們在初創(chuàng)時，所有的事情要盡可能地精簡，這其實是有利于把信息不對稱、把溝通的壁壘降低。

　　第四個原則就是動態(tài)開放。我們整個創(chuàng)業(yè)過程都充滿了不確定性，團隊人員產(chǎn)生流動，在這樣的情況下，我們要在公司內(nèi)部形成一種簡單但有效的團隊文化。只有這樣，才能在動態(tài)和開放的情況下不斷前進。

　　四、組建創(chuàng)業(yè)團隊的四大風(fēng)險因素

　　我們在組建團隊的時候，有幾個比較大的風(fēng)險的因素。第一個因素就是盲目地照搬一些成功的模式，這是最可怕的?，F(xiàn)在市場上的模式，本質(zhì)上都大同小異，非常容易被抄襲，所以說模式的優(yōu)劣并不能決定最終能不能做成。而照搬模式絕對會帶來非常大的風(fēng)險。別人成功的模式非常有可能是我們失敗的原因。這是非常值得重視的。

　　第二個風(fēng)險是團隊成員的選擇太隨意，太偶然。我接觸了二三十個這種小的團隊。我發(fā)現(xiàn)他們好像隨便跟誰聊聊，覺得這個人不錯，也愿意干，就一起干了。團隊成員的這種隨意性、偶然性有可能會在短期內(nèi)給團隊帶來一些新鮮的想法，但長期來說有可能會影響公司的穩(wěn)定和公司文化的傳承。

　　第三個，缺乏明確并且一致的目標(biāo)，這是一個團隊最后失敗的最重要原因之一。這種不一致性體現(xiàn)在以下幾個方面：首先就是短期和長期利益的協(xié)調(diào)，有一些團隊成員或者說一些合伙人是不缺錢，非常專注于長期利益。但有些團隊成員就非常在意短期利益，他可能非常在意這個產(chǎn)品做到多少用戶就趕緊賣掉。如果這個想法不一致，即使在初期能有一點點成功的苗頭，最后也是很難做成的。第二個方面就是以技術(shù)為主導(dǎo)的人和以市場為主導(dǎo)的人在觀念上的不一致。大家都在說產(chǎn)品，談用戶。大家都說要推出一個特別牛逼的產(chǎn)品，都說要以用戶為中心來做好體驗。但是這里面會有個很大的問題，到底是市場主導(dǎo)，還是技術(shù)主導(dǎo)。一定要堅持一種基調(diào)：我們這家公司是做什么的。比如說進門，進門就是做社區(qū)的，嚴(yán)格來說它就不是一個以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)品，但如果是3D眼鏡或者是一些高科技的硬件產(chǎn)品，無論你以用戶為中心在收集用戶意見方面做多大的努力，最后還是需要非常好的技術(shù)手段才能提高用戶的體驗。所以我們在產(chǎn)品定位的時候，就要知道公司的目標(biāo)是以什么為主導(dǎo)。

　　還有一個風(fēng)險可能來源于激勵機制，尤其是利潤分配方式的不完善。激勵要靠兩個東西。首先是個人魅力，這在初創(chuàng)團隊里面是第一重要的，一個沒有個人魅力的初創(chuàng)團隊是不可能把事情做好的。第二個就是關(guān)于股權(quán)設(shè)置，還有利潤分配方案。

　　五、大股東要有分享財富的觀念

　　最后再講到股權(quán)。股權(quán)首先是大股東的問題。一家公司必須要有大股東，絕對不能50對50的平分。之前提到，創(chuàng)業(yè)最重要的風(fēng)險是信息不足。因為信息不足，所以我們在做決定的時候不可能不做不冒風(fēng)險的決定。也就是說在若干個選項里面可能有超過一個選項，或者有兩個選項被兩個不同的合伙人所堅持。大家肯定會爭執(zhí)，最后必須要有一個人拍板說了算，所以必須要有大股東。

　　第二個問題，就是大家要形成一個分享財富的觀念。我們做出來的東西最后是要跟大家分享的，并不是有一個老板在那里，然后我說你有多少，你就有多少。這兩件事情聽起來好像有點矛盾的。但是一家公司或者一個初創(chuàng)團隊必須要有一個愿意犧牲自己利益的大股東。一方面，他要為整個公司指明方向，并且?guī)ьI(lǐng)大家往前走，第二個他要肯不停地吃虧。如果大股東或合伙人沒有這種分享財富的觀念，最后這件事情是很難做成的。第三個其實是非常重要的事情，就是有很多員工沒有公司股份，他們其實就是吃工資的人，那么對于吃工資的人，我們一方面要給他們設(shè)計好股權(quán)期權(quán)計劃，另外就是要做好現(xiàn)金薪酬，要保證他們的基本收入，要不人家是沒法好好干的。

　　最后要注意的一點就是：不能隨便地引進投資者，不是誰的錢都要。有些人的錢進來之后是一件壞事，但是有些人你覺得他價值特別高，但是現(xiàn)在他并沒有錢，那如果你有錢的話，你應(yīng)該借錢給他買公司股份，然后在未來他把錢還給你。其實這也是李彥宏最終能夠成功的原因之一，馬化騰也是這樣的。他們在早期時候就愿意借錢給其他合伙人或員工來購買公司股份。