阿里巴巴登陸紐交所,一條陡峭的崛起線,刻畫出開盤價從68美元,向92美元暴漲的路徑。市場對這家電商巨無霸的認可,也催生出不少新的猜想,比如,暴漲之后的股價,將造就多少持股員工新富豪?
阿里造富沒你想象的那么神
對于真正有才華的中流砥柱者,“票子”意味市場的認可,“位子”標識自我的實現(xiàn)。兩者,一個都不能少。
上市之前,就有好事者算過這筆“造富效應”。一種算法是,阿里員工2.6萬人,就算按照IPO預估價66-68美元算,員工股總計將達413億美元,人均財富159萬美元。另一種冷靜的算法是,絕大部分股票和期權,可能為最重要的1000名員工獲得,假設他們拿到了90%,就相當于得到了50億美元的股票,平均每人也有500萬美元。
顯然,這些都是過于理想化的計算。有媒體做了普及,原來,員工期權價值=(單股票價值-行權成本)×股份-稅費。股票價值超出了預期,未來可能還有上漲空間,這是積極因素。但是,行權成本卻有很大的不確定性。阿里此前曝出不少員工股私下流通,已被爆炒了數(shù)倍,行權成本也相應提高。而且股份的換算,也需要除以相應基數(shù),勢必還會縮水。最重要的,稅與費存在較大彈性,美國稅法規(guī)定,不滿1年的持有期,稅率最高達39.6%,并且,阿里對股票還有“優(yōu)先回購權”,相當于又增加了一筆交易費用。
因此,阿里上市不會帶來那么夸張的神話。對于員工來講,應當保持一顆平常心;而對馬云來講,企業(yè)整體激勵機制的戰(zhàn)略設計,尤為緊迫。
一則,身處高位的管理層,收益最豐厚。但是,他們也最沒動力拋股、變現(xiàn),去享受。因為他們早就擁有了類似的待遇,期權也在預期之中,做出改變選擇的動力,更多是來自對事業(yè)的另類追求。二則,身處底層的普通員工,要么入職未久,要么股份有限,加上稅費、持有年限的限制,幾乎吃不到太多掉下來的餡餅。其實,沖擊最大的,還是中層骨干。他們職業(yè)選擇的空間更大,套現(xiàn)用錢的動力更足。
一個好的薪酬激勵,應當給員工以合適預期,將自己的職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展,相互綁定、相互砥礪。比如,在上述的公式中,加入時間的變量,使得離職時間越晚,獲得的財富相應越多,以此形成對忠誠度的保護。特別是,中層員工往往上有天花板,下有再擇業(yè)的機會,對其積極性的調動,更應“位子”“票子”互動起來,讓他們對自己成長的預期,與對企業(yè)未來的信心,糅合在一條軌道之上。個中技術,考驗馬云的馭人之策。
說到底,興辦企業(yè),還得講究義利之辨。對于真正有才華的中流砥柱者,“票子”意味市場的認可,“位子”標識自我的實現(xiàn)。兩者,一個都不能少。
阿里的成功可否復制
人們猜測下一個阿里巴巴可能出現(xiàn)在健康、文化還是生物產(chǎn)業(yè),其實不必猜測:哪個市場領域簡政放權快,哪個市場領域就可能出現(xiàn)第二個阿里巴巴。
阿里巴巴在全球最重要資本市場的成功,既不同于中國國有資本企業(yè)海外上市的路徑,也與其他中國概念股企業(yè)所受待遇大相徑庭。這場豪華的IPO盛宴,既為阿里巴巴成為世界級公司作了正式命名,也提出了另一個問題:阿里巴巴的成功能夠復制嗎?
成功的故事通常無法復制,但可以借鑒。企業(yè)創(chuàng)始人及其戰(zhàn)略合作者的個人風格、資本運用能力、產(chǎn)業(yè)形態(tài)等成功模式的差異化,馬云的堅韌、孫正義的遠見、整個公司的理想主義色彩等已被反復總結,但阿里巴巴的成功不全然是個體因素決定的結果,時代構成的市場背景和政策背景同樣起到了孵化作用。這種孵化有時是正向激勵,有時是反向激勵,但都對鍛造阿里巴巴起到了關鍵作用。
馬云開始創(chuàng)業(yè)時,正值互聯(lián)網(wǎng)風生水起之時。互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)消費產(chǎn)品以及服務業(yè)的結合在國外已有先例,在國內尚少人問津,這為阿里巴巴后來的崛起提供了廣闊的市場空間。而在產(chǎn)業(yè)政策層面,對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展前景的判斷,對于創(chuàng)造就業(yè)崗位的預期,部分也出于對電子商務監(jiān)管缺乏經(jīng)驗,“閑不住的手”很少進入早期電子商務領域,這讓電子商務領域成為具備完整市場形態(tài)的處女地。強調包容而非監(jiān)督,極大降低了阿里巴巴的發(fā)展成本,而其外資企業(yè)的屬性,又進一步減少了從公司結構調整到資本騰挪可能遭遇的風險。
資本市場則從另一個方向推了阿里巴巴一把。國內資本市場基于保護國內投資者的理由,對互聯(lián)網(wǎng)公司上市持股計劃提出了苛刻要求,這迫使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉向海外市場,并學習和適應國際資本市場的運作規(guī)則。在香港成為公眾公司然后私有化,再在美國成為公眾公司,這一曲折過程既表明也折射出國內資本市場規(guī)則對于企業(yè)發(fā)展沒有起到應有作用,也表明阿里巴巴對國際化資本市場的認識并非一帆風順。但在企業(yè)家主導企業(yè)的情況下,這種與資本市場的磨合成本,可以控制并最終收回。
由企業(yè)家主導而非政府監(jiān)管主導,壯大一個企業(yè)乃至一個產(chǎn)業(yè),是阿里巴巴成功的另一個奧秘。這是一個可以由政府主導復制的模式。今天,人們在猜測下一個阿里巴巴可能出現(xiàn)在健康、文化還是生物產(chǎn)業(yè),其實不必猜測:哪個市場領域簡政放權快,哪個市場領域就可能出現(xiàn)第二個阿里巴巴。
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