“績效溝通例會”考核機(jī)制

    在企業(yè)管理水平提升過程中，職能管理部門的考核一直是個難題，其中大部分都是定性工作，難以通過定量指標(biāo)精準(zhǔn)考核。目前，大多數(shù)企業(yè)對此要么硬性量化，效果甚微、成本巨大、得不償失，要么“走形式”，作用不大。定性工作的考核難題在企業(yè)中存留至今。

    德魯克在《卓有成效的管理者》中表示：一項(xiàng)決策如果沒有具體的行動步驟，并指派工作和責(zé)任，那便不能算是一項(xiàng)決策。特別是在推行某一決策，執(zhí)行人員必須改變其行為習(xí)慣和態(tài)度時，化決策為行動更是重要的考慮！

因此，筆者在多家企業(yè)的管理項(xiàng)目實(shí)踐中，通過深入分析員工績效行為、績效現(xiàn)狀、各類考核模式的優(yōu)劣、考核對員工績效水平的影響等，提出了“績效溝通例會”的考核機(jī)制。

    一、績效管理的目的不是考核，是希望通過考核不斷糾正員工的行為偏差，使之更稱職，團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀。

    企業(yè)為什么考核不考核不行嗎在一家企業(yè)有過這樣有趣的現(xiàn)象：管理者為改善混亂的勞動狀況，設(shè)置“職業(yè)行為禁區(qū)”，即一旦觸犯則后果非常嚴(yán)重。歷時數(shù)月通過起草相關(guān)條例、廣泛召開會議、反復(fù)討論修改完善等過程，形成《職業(yè)行為禁區(qū)庫》，張貼于各個工作區(qū)域。一位人力資源管理者卻高喊：“你這么做，我抓不到人了，怎么辦？”作為企業(yè)的管理者，將管理標(biāo)準(zhǔn)滲透入員工心中，沒有人出現(xiàn)企業(yè)禁止的行為，難道不好嗎？

    因此，企業(yè)首先需明確考核的正確定位，績效考核是企業(yè)管理的工具，不是為了“抓壞人”。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，考核重在提升優(yōu)化行為，而非獎金。切勿將績效會議開成“批判大會”、末位員工的“批斗大會”，使得員工聽到考核或績效會議就心驚膽戰(zhàn)，產(chǎn)生叛逆情緒。這樣，績效管理將導(dǎo)致員工工作積極性受挫，成長發(fā)展緩慢，進(jìn)入惡性循環(huán)。

    二、企業(yè)定性工作管理不是說說而已，需要通過良好的流程和制度建設(shè)實(shí)施來支撐。

    基于正確的績效考核目的，將績效提升與員工成長發(fā)展相結(jié)合，設(shè)計(jì)簡約易操作的績效溝通會議流程（如圖）和制度，使員工積極參與績效管理，學(xué)習(xí)成長與發(fā)展。

    具體會議流程關(guān)鍵點(diǎn)描述如下：

    1.總結(jié)自評與分解計(jì)劃

    會前準(zhǔn)備。員工根據(jù)本周工作完成情況，進(jìn)行總結(jié)與自我評價（A+/A/A-），并填寫自評理由說明，同時規(guī)劃形成下周工作計(jì)劃。

    （1）績效計(jì)劃形成。部室重點(diǎn)工作分解+部室督辦工作落實(shí)+業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)落地+崗位職責(zé)具體化。

    （2）績效計(jì)劃制定原則?！岸嗽瓌t”，區(qū)分“重點(diǎn)工作”、“常規(guī)工作”，切忌事無巨細(xì)。

    SMART原則，即計(jì)劃、目標(biāo)制定需“具體”、“可衡量”、“可實(shí)現(xiàn)”、“時限明確”。這既是過程績效輔導(dǎo)的重要依據(jù)，也使績效成績令人信服。因此，下級的計(jì)劃需上級審閱、指導(dǎo)、把關(guān)，切忌“走形式”。

    2.分析反饋與溝通輔導(dǎo)

    員工在績效溝通會議上，做本周工作匯報和問題反饋，自評為“A+”、“A-”工作情況須詳細(xì)匯報（A++需說明理由，A-需提出改進(jìn)的建議）。

    （1）陽光點(diǎn)評與方法指導(dǎo)。員工自我評價是關(guān)鍵，將上級評價重心轉(zhuǎn)向“自我評價”，員工自我總結(jié)和評價過程，更有助于其清晰認(rèn)識自己的績效狀態(tài)，并作為上級評價的依據(jù)。

    對于A+，宣導(dǎo)表揚(yáng)，作為年末“卓越工作”考核申請的基礎(chǔ)（如通過某個小制度、小流程優(yōu)化或合理化管理建議，解決了長期存在的問題，促進(jìn)成本控制、效益提升或部室內(nèi)管理提升等）。

    對于A-，特別是頻繁出現(xiàn)的工作問題點(diǎn)、長期績效欠佳的員工需重點(diǎn)關(guān)注，持續(xù)追蹤落實(shí)、采取措施逐個攻破、不“走形式”。

    （2）角色分析與前饋控制。中層管理者將部門公司級重點(diǎn)工作分解至崗位，強(qiáng)調(diào)工作中的重點(diǎn)和履職關(guān)鍵點(diǎn)，對部分難點(diǎn)工作給予指導(dǎo)，幫助員工理順工作思路（預(yù)前控制，提高員工工作效率）。如責(zé)任角色分解，對于一項(xiàng)需跨崗位或跨部門合作的工作，明確責(zé)任角色（誰牽頭、誰承擔(dān)、誰配合），有助于提高工作效率。會后，員工根據(jù)部署完善計(jì)劃。

    （3）結(jié)果應(yīng)用。優(yōu)秀評價“A+”的累計(jì)，第一，作為薪酬績效聯(lián)動分配依據(jù)；第二，作為后備選拔依據(jù)；第三，作為員工職業(yè)發(fā)展晉升的參考依據(jù)。讓優(yōu)秀員工從物質(zhì)、精神、長遠(yuǎn)發(fā)展等多個方面得到激勵，建立企業(yè)對優(yōu)秀員工的尊敬和認(rèn)可，提高全體員工工作學(xué)習(xí)的積極性。

    三、任何企業(yè)管理的方法都需要實(shí)踐反復(fù)驗(yàn)證和效果分析論證，“能用、好用”是標(biāo)準(zhǔn)。

    通過在多家企業(yè)的實(shí)踐，企業(yè)的管理者，特別是中層管理者普遍反映：部室工作越理越順了，員工明確了工作目標(biāo)和重點(diǎn)，丟三落四現(xiàn)象減少了，效率提高了，員工越來越喜歡學(xué)習(xí)交流，團(tuán)隊(duì)越來越和諧了。

    對單位而言，績效例會是耗時費(fèi)力的“新增”工作，且需長期堅(jiān)持才可見效。因此，推行初期，需各級管理者深入理解、加強(qiáng)宣導(dǎo)，逐漸內(nèi)化為企業(yè)的管理理念與習(xí)慣。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)作出如下實(shí)施提示：

    （1）時間控制。員工多的部門，切忌逐條匯報，避免會議冗長、效率低、占用過多工作時間，導(dǎo)致員工產(chǎn)生逆反心理，要挑選工作亮點(diǎn)及問題點(diǎn)作為員工匯報的核心。

    初期（前1-3次）：員工梳理工作內(nèi)容、制定計(jì)劃耗時較長，且需輪流匯報總結(jié)、計(jì)劃和自評，上級給予指導(dǎo)和評價，要有耐心。

    后續(xù)（3次之后），常規(guī)工作已基本成形，變動不大，即可只匯報重點(diǎn)工作情況、A+及A-工作，領(lǐng)導(dǎo)選擇性點(diǎn)評，縮短時間，提高效率。

    （2）組織者要把控會議進(jìn)程，按流程圍繞工作提升開展，忌將會議變成思想教育會。

    （3）切忌評價過于復(fù)雜，簡單的A-AA+即可，評價不是目的。

    （4）借助信息化技術(shù)，提高過程效率。通過評價操作信息化，使得評價操作簡單易行，累計(jì)體現(xiàn)員工績效表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，為員工晉升提供數(shù)據(jù)支撐。

    以企業(yè)績效提升和發(fā)展為目標(biāo)，通過“績效溝通例會”機(jī)制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)過程績效溝通的規(guī)范化，落實(shí)定性工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求。同時還可將此過程與員工職業(yè)發(fā)展管理高效結(jié)合，為員工績效水平提升、培養(yǎng)可持續(xù)支撐企業(yè)發(fā)展的核心人才隊(duì)伍提供平臺。