容忍笨問題才能學(xué)聰明

    包容質(zhì)疑帶來的混亂，鼓勵(lì)人們提出各種各樣的問題，有時(shí)甚至是聽起來很傻很天真的問題。如果一個(gè)組織能夠培育這樣的文化，它將帶領(lǐng)組織走向智慧，從而帶來巨大的優(yōu)勢(shì)。 

有一次參加電話會(huì)議之前，我問會(huì)議組織者是否安排了硬性休會(huì)的安排。他說，沒有，不過他希望會(huì)議能在45分鐘內(nèi)結(jié)束。

    會(huì)議開始70分鐘以后，我中斷了通話，因?yàn)槲仪宄?，我可以?jīng)常假裝Skype斷線。對(duì)此沒有人會(huì)有意見。因?yàn)椋坪醪⒉皇侵挥形乙粋€(gè)人對(duì)這種會(huì)議感到失望。

    我失望的原因不僅僅是會(huì)議耗時(shí)過長(zhǎng)，也不是因?yàn)樵谶@70分鐘的時(shí)間里沒有實(shí)現(xiàn)任何有價(jià)值的結(jié)果。我也并不是因?yàn)闀r(shí)間被浪費(fèi)而感到惱怒。經(jīng)過仔細(xì)考慮，我更加確信，電話會(huì)議之所以很少能令人滿意，原因在于，我們參會(huì)是希望能實(shí)現(xiàn)有意義的協(xié)作?？墒聦?shí)上，這種環(huán)境讓我們內(nèi)心更傾向于防止損失和顧全面子。我們之所以發(fā)言，是因?yàn)椴话l(fā)言就會(huì)降低自己在這個(gè)群體中的地位。我們之所以不停說話，是因?yàn)槲覀儞?dān)心還沒有證明自己的價(jià)值。所有人都只在乎如何讓自己聽起來聰明絕頂，卻往往忘記了要給予其他人我們自己同樣渴望的那種認(rèn)可。

    沃倫?貝格爾在自己即將出版的新書《更好的問題：詢問的力量》( A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas)中提到，類似這樣的經(jīng)歷充分證明了“提問文化”的必要性。

    貝格爾寫道，許多公司并不鼓勵(lì)真正的交流——說白了，就是不給你機(jī)會(huì)去質(zhì)疑規(guī)劃、創(chuàng)意乃至其他同事。他認(rèn)為，鼓勵(lì)集體提問的辦公室文化能夠形成巨大的優(yōu)勢(shì)。谷歌(Google)每周一次的TGIF討論會(huì)有時(shí)候非?；靵y，所有員工在討論會(huì)上都可以向拉里?佩奇和謝爾蓋?布林提問。貝格爾對(duì)這種做法非常贊賞。此外，麻省理工學(xué)院媒體實(shí)驗(yàn)室(MIT's Media Lab)的做法也獲得了貝格爾的認(rèn)可。這個(gè)實(shí)驗(yàn)室的工程師們不斷地進(jìn)行廣泛的實(shí)驗(yàn)，雖然一再失敗，但每一次失敗都是向成功邁近了一步。

    在這種環(huán)境中，不懂不會(huì)受到懲罰。設(shè)計(jì)公司IDEO的保羅?本奈特告訴貝格爾：“我一直都把自己看成一個(gè)傻瓜?！彼嘈?，這種愿意提出“令人難以置信的天真問題”的態(tài)度卻幫助他的公司實(shí)現(xiàn)了茁壯成長(zhǎng)。

    本奈特所謂的“令人難以置信的天真問題”是指那些非?；镜膯栴}，以致于有些人會(huì)認(rèn)為他是一個(gè)遲鈍的人。有一次，他受邀在冰島議會(huì)就該國(guó)的金融危機(jī)發(fā)表演說，他問道：“錢都到哪兒去了?”后來他解釋說，提這個(gè)問題并不是出于無禮，而是因?yàn)檫@種“首要之事優(yōu)先提問”的方式可以激發(fā)聽眾，用簡(jiǎn)單的語言解釋問題，而問題的根源也會(huì)隨之變得清清楚楚。

    令人難以置信的天真問題之所以“有效”是因?yàn)椋鼈儠?huì)降低聽眾的防衛(wèi)心理。此外，它們會(huì)迫使我們放棄那些死板的答案。貝格爾認(rèn)為，這種方式雖然會(huì)放緩對(duì)話的節(jié)奏——但卻大有裨益。

    “在大多數(shù)會(huì)議以及大多數(shù)商業(yè)場(chǎng)合，我們往往會(huì)努力推動(dòng)事情的發(fā)展，只考慮‘把事情做好’。這是一種天生的沖動(dòng)。把事情做好和保持進(jìn)度當(dāng)然很重要。可問題在于，它會(huì)讓我們無暇質(zhì)疑其他設(shè)想。比如：我們?yōu)槭裁匆鲞@件事?我們是不是真的考慮周詳了?是否考慮過其他的可能性?”

    貝格爾建議，暫停下來，給自己一個(gè)提問的機(jī)會(huì)，對(duì)團(tuán)隊(duì)基本的操作假設(shè)提出質(zhì)疑。(我想提的一個(gè)問題是：“我們希望在70分鐘的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)哪些無法用45分鐘實(shí)現(xiàn)的結(jié)果?”)

    這種暫停的設(shè)計(jì)沒有理想的準(zhǔn)則。但隨著時(shí)間的推移，團(tuán)隊(duì)會(huì)培養(yǎng)出對(duì)這種暫停的寬容?！半m然它看起來拖累了進(jìn)度，但實(shí)際上，它可以保證你們不會(huì)被事先設(shè)定的‘進(jìn)度’引向錯(cuò)誤的方向?！?/p>

    我認(rèn)為，只要有明智的CEO鼎力支持，用確鑿的實(shí)例證明，令人難以置信的天真問題并不一定代表軟弱、愚蠢，也不代表缺乏團(tuán)隊(duì)精神，建立這種提問的文化就不會(huì)很難。但如果你的上司是一位沒有安全感的中層管理者，他并不喜歡這種觀點(diǎn)，也不喜歡人們提出的問題，又該怎么辦?

    對(duì)此，貝格爾并不擔(dān)心。

    “領(lǐng)導(dǎo)者必須讓拒不合作的人知道，公司希望他們能提出問題，同時(shí)也歡迎其他人提出的問題。此外，要鼓勵(lì)人們提出有雄心的、積極的、經(jīng)過深思熟慮的和具有可行性的問題?！?而不是那些關(guān)于休假政策的問題。)

    它或許意味著要對(duì)好的問題給以獎(jiǎng)勵(lì)。也意味著為了保證質(zhì)疑討論會(huì)的效果，需要確定新的集體責(zé)任?！安灰獞土P(提問的人)。比如說：‘好，既然你提出了問題，現(xiàn)在就由你(親自)來找出答案吧?！?/p>

    大多數(shù)好問題不會(huì)有令人滿意的答案。但只有欣然接受這種混亂，以及時(shí)不時(shí)冒出來的粗魯或傻氣，我們才能摸索出一條通向智慧的路。