大行全面事業(yè)部改革破冰在即 交行初步方案出爐

    全面的事業(yè)部制改革很快就不再是股份制銀行的專利了。 從消息人士處獨(dú)家獲悉，交通銀行作為“第一梯隊(duì)”大行成員，已經(jīng)內(nèi)部商擬了一套“5個(gè)較成熟事業(yè)部+5個(gè)準(zhǔn)事業(yè)部+5個(gè)試點(diǎn)探索”的初步方案。

　　“5個(gè)較成熟事業(yè)部”是信用卡中心、金融市場(chǎng) 業(yè)務(wù)中心、貴金屬交易中心、離岸金融業(yè)務(wù)中心、票據(jù)交易中心；“5個(gè)準(zhǔn)事業(yè)部”的落點(diǎn)是理財(cái)、投行、托管、期貨、私人銀行業(yè)務(wù)。

　　此外，交行內(nèi)部還選擇了客戶、行業(yè)、產(chǎn)品三個(gè)維度，進(jìn)行事業(yè)部可行性探索。其中客戶維度已經(jīng)初定拉出“總行集團(tuán)客戶”和“省分行大客戶”進(jìn)行方案論證，行業(yè)維度則選擇了“汽車(chē)金融”，而產(chǎn)品維度則將集中突破消費(fèi)金融和互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)。這些探索中的事業(yè)部選點(diǎn)將視成熟度和可行性分期分批推進(jìn)。

　　機(jī)制之弊

　　業(yè)務(wù)增長(zhǎng)得好好的大行，干嗎要全行折騰搞起事業(yè)部制改革？回答這個(gè)問(wèn)題前，我們不妨從整個(gè)行業(yè)著手，一起來(lái)“頭痛”一下擺在各銀行經(jīng)營(yíng)者面前的那些難題。

　　銀行原本“總—分—支”板塊化管理的機(jī)制問(wèn)題。以消費(fèi)金融、小微這些相對(duì)“吃力不討好”的業(yè)務(wù)為例，對(duì)于靠經(jīng)濟(jì)周期吃飯的銀行來(lái)說(shuō)，接下去消費(fèi)變成中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)引擎，那么零售業(yè)務(wù)就要大干快上，做準(zhǔn)備搶先機(jī)?？墒牵鲞^(guò)銀行就會(huì)知道，這一決策輕巧，執(zhí)行卻難。

　　執(zhí)行推進(jìn)堵在了哪里？目前銀行管理體系里，盈利驅(qū)動(dòng)主要落在分行甚至支行層面，它們才是終端執(zhí)行方。而銀行的總行目前能夠滲透到分支行的，一般也只有信貸額度和績(jī)效考核“兩大工具”。這兩大工具本身是籠統(tǒng)的，所有業(yè)務(wù)的規(guī)模和利潤(rùn)是一攬子計(jì)算的，每個(gè)基層行跨年上交的下年創(chuàng)利指標(biāo)也不過(guò)是當(dāng)年業(yè)績(jī)加成一個(gè)基數(shù)。這種粗放的舊有機(jī)制下，一些銀行的中、基層領(lǐng)導(dǎo)難免“屁股決定腦袋”。

　　零售業(yè)務(wù)一單一單做起來(lái)頗多麻煩。首先，做好零售基礎(chǔ)工作總得一年半載甚至更長(zhǎng)，可是一任“官職”正常也就3年左右，哪個(gè)分支行不是對(duì)公業(yè)務(wù)強(qiáng)、報(bào)表好看、領(lǐng)導(dǎo)容易被提拔？上級(jí)行開(kāi)大會(huì)，分支行都是按利潤(rùn)貢獻(xiàn)排排坐，總盤(pán)子做不上去就別指望在會(huì)場(chǎng)上坐到前幾排。其次，自下而上看，基層行里“費(fèi)用”是根據(jù)創(chuàng)利總額來(lái)?yè)艿模闶墼購(gòu)?qiáng)，“費(fèi)用”不多，下屬的積極性就會(huì)受打擊。

　　所以，如果不改善舊有機(jī)制，本需搶先布局的零售，到了執(zhí)行層面，誰(shuí)來(lái)真正花力氣推行，而不是做做口頭文章呢？零售如此，類似的需要先鋪底基礎(chǔ)工作的業(yè)務(wù)，或和分支行利益相關(guān)度較小的業(yè)務(wù)，皆如此。

　　時(shí)勢(shì)之迫

　　讓人“頭痛”的機(jī)制也存在了很久，似乎并不影響銀行業(yè)的利潤(rùn)年年創(chuàng)新高。而所有的改革都是說(shuō)“改”容易說(shuō)“革”難，改革意味著對(duì)原有利益架構(gòu)的再平衡，也就意味著壓力。既然如此，不如待在原來(lái)的“舒適區(qū)域”繼續(xù)享受銀行業(yè)的高利潤(rùn)吧？

　　可是到了當(dāng)下關(guān)頭，這一步怕是退不回去了。

　　從“高大上”的角度看，中國(guó)需要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)再平衡，金融在這其中，不管是從總理的政策選擇，還是“兩會(huì)”的議論焦點(diǎn)來(lái)看，深化改革都是大勢(shì)所趨。

　　從實(shí)際操作的角度看，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入換擋期，貨幣刺激政策進(jìn)入消化期，脫媒和利率市場(chǎng)化進(jìn)入加速期，順周期的銀行業(yè)再靠“存款沖時(shí)點(diǎn)—發(fā)放貸款—增加利潤(rùn)”這樣的老套路規(guī)模拉動(dòng)，很可能遇到資本約束而受阻或風(fēng)險(xiǎn)失控。

　　依賴規(guī)模創(chuàng)造利潤(rùn)是最簡(jiǎn)單的，卻是不再適用的。

　　當(dāng)一個(gè)經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)周期發(fā)生切換，順周期行業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路就該發(fā)生轉(zhuǎn)變；當(dāng)一個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路發(fā)生轉(zhuǎn)變，那些適用于舊經(jīng)營(yíng)模式的體制機(jī)制，就應(yīng)被重新考量。誰(shuí)先琢磨出好路子誰(shuí)就可以占領(lǐng)未來(lái)的先機(jī)。即便那本是艱難痛苦的。

　　交行事業(yè)部樣本解剖

　　大道理說(shuō)得玄乎，其實(shí)銀行想靠配套機(jī)制解決的問(wèn)題并不難：規(guī)模要控制，利潤(rùn)要保持。而這要靠定價(jià)管理、低資本消耗業(yè)務(wù)等來(lái)完成。

　　先說(shuō)價(jià)格管理。負(fù)債端，若所有銀行能提供的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)，那么價(jià)格管理要么流于空談，要么淪為“客戶關(guān)系學(xué)”或“以貸換存”這種擦邊球辦法，兩者隱性成本都不低。交行的策略是什么？消息人士稱，董事長(zhǎng)牛錫明推崇的路徑是“抓客戶、抓結(jié)算、抓現(xiàn)金歸行率”，以此來(lái)把思路從對(duì)存款“量”的追求切換到“質(zhì)”的約束上來(lái)。

　　從交行謀劃中的事業(yè)部架構(gòu)來(lái)看，上述“三抓”落點(diǎn)隱現(xiàn)。交易型業(yè)務(wù)、理財(cái)型業(yè)務(wù)、私人銀行都是針對(duì)結(jié)算或是客戶服務(wù)的抓手。

　　以其雛形中的“集團(tuán)客戶”（大客戶）事業(yè)部為例，集團(tuán)客戶存款量大且穩(wěn)定、派生存款較多、結(jié)算需求較大，但集團(tuán)客戶很難真正服務(wù)好。集團(tuán)型企業(yè)往往各地有分支機(jī)構(gòu)，對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，舊有的模式是每個(gè)分行對(duì)接一個(gè)集團(tuán)分部，分行往往根據(jù)各自需求“散兵作戰(zhàn)”，整體上就形不成“集團(tuán)套路”，因此難以形成全面合作。這里的一組矛盾是：牽頭分行調(diào)配不到各配合分行或各條線資源（比如存貸、投行、跨境結(jié)算、托管、綜合財(cái)富管理），總行也難有一個(gè)部門(mén)出面調(diào)度所有條線和所有分行統(tǒng)一步調(diào)。集團(tuán)客戶事業(yè)部由此應(yīng)運(yùn)而生。

　　事業(yè)部機(jī)制層面優(yōu)勢(shì)是：第一，形成一個(gè)新部門(mén)，將原有分散在各部門(mén)的權(quán)力適當(dāng)歸集；第二，以縱向的條線能力插入橫向的“總—分—支”板塊架構(gòu)，縮短總行直接決策部門(mén)到終端客戶的管理鏈長(zhǎng)。

　　在資產(chǎn)端，很多銀行都開(kāi)始了信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，紛紛開(kāi)始尋找風(fēng)險(xiǎn)可控而溢價(jià)能力高的貸款客戶。交行事業(yè)部改革中瞄準(zhǔn)的消費(fèi)金融或也是一道突破口。

　　為什么要用事業(yè)部的模式來(lái)做？除了上面提到的機(jī)制層面優(yōu)勢(shì)外，它還有操作層面的優(yōu)勢(shì)。一名行業(yè)研究人士告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》，事業(yè)部框架下將有團(tuán)隊(duì)專門(mén)研究行業(yè)策略、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新模式，同時(shí)形成對(duì)行業(yè)整體把控，集中風(fēng)控。

　　值得一提的是，對(duì)于類似零售或是其他初期“吃力不討好”的業(yè)務(wù)品種，事業(yè)部由于對(duì)事權(quán)、人權(quán)、財(cái)權(quán)有了更大的調(diào)配能力，因此可以從整體戰(zhàn)略上、績(jī)效考核上改變舊有思路。“只要前景向好，打基礎(chǔ)階段甚至可以容忍整個(gè)條線一定時(shí)間內(nèi)虧損或是給予利潤(rùn)加成?！鄙鲜龇治鋈耸空f(shuō)。

　　在事業(yè)部架構(gòu)中，省轄分行將轉(zhuǎn)化為客戶服務(wù)中心、經(jīng)營(yíng)中心和利潤(rùn)中心；省直分行則會(huì)在總行事業(yè)部思路指導(dǎo)下增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力，并對(duì)省轄分行給予管理和支撐。

　　此外，從低資本消耗訴求來(lái)觀察，交行事業(yè)部改革藍(lán)圖中創(chuàng)造了信用卡、金融市場(chǎng)、貴金屬、離岸金融、票據(jù)、理財(cái)、投行、互聯(lián)網(wǎng)金融等一系列“輕”資產(chǎn)或創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。交行消息人士稱，這符合牛錫明近期內(nèi)部會(huì)議上布置的戰(zhàn)略：“要將利潤(rùn)來(lái)源擴(kuò)展到非信貸領(lǐng)域和‘輕’資產(chǎn)領(lǐng)域，做大理財(cái)業(yè)務(wù)、交易型業(yè)務(wù)、創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提高中間業(yè)務(wù)收入占比，通過(guò)轉(zhuǎn)型保持盈利合理增長(zhǎng)?！?/p>

　　交行走到哪一步？

　　從交行樣本來(lái)看，“5個(gè)較成熟事業(yè)部”中信用卡中心被視為最具事業(yè)部特質(zhì)，其余4個(gè)（金融市場(chǎng)、貴金屬、離岸、票據(jù)）曾經(jīng)都是總行職能部門(mén)，它們從去年第四季度開(kāi)始就逐個(gè)“翻牌”：從總行的“部”變成“中心”。所謂“中心”，其實(shí)更多的含義是“利潤(rùn)中心”，事業(yè)部化運(yùn)作后，其原本有的管理性職能將下降，轉(zhuǎn)而變成主抓經(jīng)營(yíng)。說(shuō)句大白話，就是走向市場(chǎng)去賺錢(qián)。

　　“接下來(lái)這些事業(yè)部要在明確目標(biāo)、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，盡快實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、管理、費(fèi)用、工資、核算真正獨(dú)立?！苯恍邢⑷耸糠Q。

　　“5個(gè)準(zhǔn)事業(yè)部”（理財(cái)、投行、托管、期貨、私行）建設(shè)目前在方案討論中。之所以稱為“準(zhǔn)事業(yè)部”，交行消息人士解釋說(shuō)，“這些業(yè)務(wù)需要總行營(yíng)銷(xiāo)，分行配合，跨區(qū)域協(xié)同”，且在記賬方面，也是“雙邊記賬、聯(lián)動(dòng)考核、實(shí)利體現(xiàn)在分行”，因此是“兩頭動(dòng)”的矩陣式管理，還不是完全意義上的總行條線資源統(tǒng)抓。

　　“準(zhǔn)事業(yè)部試點(diǎn)方案目前已經(jīng)下到部分省直行，今年很可能要實(shí)施起來(lái)?！毕⑷耸糠Q。

　　在客戶、行業(yè)、產(chǎn)品三個(gè)維度正在探索的5個(gè)試點(diǎn)條線方面，管理層的指令是先論證可行性，然后視成熟度分批推進(jìn)。